精選離職分析報告

尊敬的領導：

新春伊始，面臨就業與人才流動，又是一年一度的離職高峰期，我司截止3月1日離職員工達13人之多（不含手續待辦員工），離職率14%。離職員工中在職時間（服務年限）2-3個月的佔33%，4-6個月的佔17%，9-11個月的佔50%。現分析如下：

一、離職原因：

1）、離職員工中23%因為薪資待遇福利方面提出辭呈，隨著物價指數的不斷攀高，寧波地區薪資待遇、福利在南北發展差距逐步拉小的情況下，已失去原來的高薪競爭優勢，而在寧波整個行業薪資待遇水平下，我司薪資待遇優勢也不明顯，內部和外界導致現在從業者心態比較浮躁，考慮事情也比較現實。薪資福利待遇是離職率高的一個重要方面。

2）、23%因為公司企業文化、管理制度等不完善、不健全，與預期發展期望出現偏差而另謀發展。公司成立時間不長，管理理念從生產轉向服務需要一個過渡，相關配套制度也需要摸索著建立和完善，因此出現制度政策朝令夕改、職責許可權劃分不清晰、需要行政規範的無章可循而領導口頭處理等現象。使員工沒有歸屬感、責任心，忠誠度普遍不高。

3）、另外23%離職員工多數是異地打工，一方面穩定性差，另一方面，出於個人職業發展的不確定性，比如：客戶經理之前從事品牌電腦硬體設施代理銷售，轉做綜合佈線、智慧弱電工程專案營銷，短期內沒業績不適應，在異地（上海等地）、迴歸原行業另尋工作，或返鄉（諸如籍貫安徽員工）現象。這一部分員工擇業缺乏慎重考慮，或職場新人沒有合理的職業規劃。

4）、另外23%原因呈現多樣化，比如，身體不適、業績不達標，在本職崗位上缺乏職業素養和評判標準，與上級領導無法建立一致性，工作銜接上缺少溝通表達技巧等等，因此，職場人要隨時定位好自己的角色，不妄自菲薄、不妄自尊大。

二、改善措施與建議：

1）、精簡人員，組織機構扁平化發展。公司成立評估診斷小組針對各職能部門、崗位分配進行評估，精簡機構、繁冗崗位的設定，典型案例則是體驗中心客服與品牌營銷中心商務合併兼職，消除了之前客服人員在沒有客戶來訪情況下的閒置浪費，與品牌營銷中心商務合併，更好的使講解服務趨向商務營銷。另外，精簡行政後勤管理人員，一些崗位職責合併之後一人多兼，適當把薪資提高。比如，員工反映崗位工作分配不盡合理，不難發現有“拿1個人的工資，做半個人的事”，也有“拿1個人的工資做2個人的事”。希望可以平衡一點，這樣也能儘可能的留下一些本不願意離開公司的人才。諸如一些保潔物業也可以外包形式操作，以減少勞資成本和風險。進一步原因發現中高層在巨集觀戰略及人力資源管理方面專業度欠缺，人崗匹配出現空檔斷層現象，安排工作不系統、不細節，導致用人/工作不飽和、超負荷。組織扁平化發展，本著“關鍵職能崗位設定滿足它，可有可無不必要的設定與支出堅決砍掉”，一來減少中間層人資成本，二來高層領導更直觀下面層級管理，而層級的增加會把優秀的人才束縛在森嚴的等級制度裡面，培養不出偉大的將軍。

2）、薪酬合理化，績效結構化。針對薪資待遇這一塊，公司應儘快建立適應自己發展情況、符合財政支付能力、社會基準水平和行情的薪酬體系，針對薪酬體系與標準參考要落實、確定，不含糊、不隨意，更不因主管喜好而定論，讓員工薪資制定有據可循。落實寬頻薪酬，結合寧波市各行業每年工資水平參照表、最低工資標準等適當加薪以提高員工生活福利保障，尤其是公司工齡長的骨幹核心員工。同時，用結構化薪酬的績效來平衡員工收入與公司支出：提高高薪核心骨幹的浮動工資所佔薪酬比重，這樣企業可以有效依據績效考核結果來調控員工的實際收入，在結構化、可調整的薪酬績效管理制度下達到高績效、高收益。讓員工工作業績、績效、年終福利獎金等有依據可循。

3）、行政管理制度與企業文化建設。堅決杜絕制度流程“頭腦風暴”、“朝令夕改”的現象，樹立公司制度權威性。對此，通過員工（以中高層討論提案為主、徵求員工意見）民主參與、決議，集思廣益完善《員工手冊》，集合公司所有行政（固定資產、車輛管理、考勤休假）、人事（錄用報到等）、財務報銷、採購等制度流程，一本通吃，公文釋出以供內部員工須知使用。用員工反饋的原話則是“在《勞動法》和各項政策的指導下，公司應該有明確的合理化的規章制度，應廣泛徵求部門中高層領導的相關意見，結合公司在各個時期的狀況出臺規範化的制度，更應該讓員工清楚自己應享有的待遇與應盡的責任”。流程與制度隨著公司不同發展階段適時修繕。

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