如何提建議
日前，與一個北京的朋友吃飯，席間談到有些員工非常熱衷於向領導提建議，作為他們公司的高管人員，他一方面很反感越級提建議的員工，一方面又覺得對於員工的熱情不好打擊。
想起自己在從業生涯中，一直是個滿腦子想法的人，也曾經提出了很多“建議”，數百頁、數萬字的方案、建議書也寫了很多很多。後來走上領導崗位，也接觸了很多積極提建議的員工。曾經提過的建議，小部分被採納，大部分被束之高閣;接受到的提案，小部分接受了，大部分也打回，或者置之文海之中，任其沉沒。
為什麼會如此?如何使“建議”成為管理人員與執行人員之間的有效溝通?結合自己的經歷，分別從員工角度與管理人員角度做了些分析，以做引玉之磚。
首先談談提建議的員工們。
回顧以前自己提的“建議”，以及自己收到的形形色色的“建議”，歸納了一下通常企業中見到的建議種類：
對當前工作流程的改善建議;
對當前公司政策的改善建議;
對公司發展策略的建議;
新業務新專案的立項建議。
從上述建議種類推匯出的“提建議”的動機：
希望優化當前工作流程以提高效率或者令自己工作起來更輕鬆;
希望影響公司決策者使政策令自己的長處發揮得到實惠或更容易表現;
希望通過建議手段來展示自己的能力與才華;
上述幾點兼而有之。
從以上分析來看，員工提建議的動機似乎都是好的，而且很多公司都採用了各種手段不斷鼓勵員工提出“合理化建議”，但為什麼很多建議都石沉大海了呢?除去管理層主觀的不作為因素，我認為大約有這麼幾個原因：
“建議”從理論上分析很合理，但脫離了本企業的實際情況，無法實施;
“建議”的內容與企業發展的當務之急無關，是“錦上添花”而不是“雪中送炭”;
“建議”內容其實無需管理層介入，完全可以由員工自行完成;
“建議”只談理論，不談操作計劃，也不談需要決策層提供什麼支撐，使管理人員不知道“建議”的目的;
“專案建議”缺乏資料和事實陳述，一步到位，只談計劃和所需資源，未進行充分的可行性分析，使管理人員無法決策。
從員工角度來說，無論是希望通過“建議”來改善工作環境，還是希望通過“建議”來展示才華，動機都是無可厚非的。但必須認識到，只有被採納的建議才是好的建議。那麼，如何才能使自己的建議被採納呢：
首先，先做調研，對自己準備提的建議的可行性進行分析。
很多積極提建議的都是“新人”，或者是剛剛進入企業的新人，或者是企業的老人，但是剛剛進入了新的工作崗位。這些員工通常喜歡以自己以往的經歷或經驗，對新的工作環境提出批評和建議，然而忽略了對組織環境的調研和分析。任何一個既存的組織都有其存在的內在邏輯，所謂“存在即合理”，其中的不合理現象也都是由於特定的歷史或者客觀環境所導致的。所以在這麼一個環境中，提出一些從理論上分析合理，而在操作上等於對當前環境進行徹底改造的建議，顯然不具備可行性。可行的建議通常是對區域性問題、對具體問題、對當前最需要解決的當務之急進行小範圍的改良，由淺入深，逐步優化的。在這種情況下，有識之士不要期望通過一個建議就解決問題，而應當從最容易實施、最能解決當前問題的環節入手，一步一步通過多個建議循序漸進，解決問題。
其次，建議應當是由理論分析、資料或者事實陳述、目標設定、資源需求幾個部分組成的。
要想使決策者採納你的建議，假設建議本身是可行和有必要的'，那麼建議中必須回答決策者心中的潛在問題：做什麼?為什麼?怎麼做?需要什麼?
鑑於“建議”的閱讀者通常工作繁重、時間有限，所以“建議”最好按照上述問題的順序，開門見山地告訴決策者“建議”的主要內容和預定目標，然後再展開分析，陳述事實，提出要求，而且“建議”文案最好簡單明瞭，對於一些由於問題複雜而不得不長的建議，最好加個目錄或者索引，並且第一篇為概述，簡要陳述主體內容與預定目標，才能吸引決策者看下去。當然，作為建議的發起人，你必須做好思想準備：一旦建議被採納，你就必須承擔你所提出的目標實現的責任。
第三，重實幹，輕空談，做自己建議的實踐者。
有時，由於各種原因，你的建議可能在一段時間內未獲得響應，如果你對自己的建議有充分的信心，那麼，在你力所能及的範圍內先把工作做起來。行動永遠比語言具有說服力，在你力所能及的範圍內，可能並不能做得十全十美，但是你可以用階段性成果向決策者展示你的建議的合理性。而當決策者意識到這一點時，你的建議就價值無比了。同時，通過小範圍的實踐，你還可以發現以前思想中或許還不全面的細節問題，在決策者就你的建議進行討論時，加以糾正和完善，這樣當決策者採納了建議，並要求你作為建議的實施者時，你就已經胸有成竹了。
最後，注意任何企業都是有組織結構的，不要輕易越級提建議，因為你的上級的上級對你的工作細節不會十分了解，他會向他的下一級，也就是你的上級徵求意見。這時，如果你的上級知道你越級會很不爽的。如果你的上級是一個剛愎自用的人，那麼你或者選擇跳槽，或者選擇其他的方式來傳達資訊，除非你的上級的上級親自找你，否則越級上述永遠是下下策。
