破解國有企業人才培養難題的方法

本文從規劃、培養、評價、選拔、保障等五方面對當前國有企業人才培養工作中存在的問題進行了系統診斷，對其成因做了深入分析，並提出針對性的解決措施，以實現各類人才快速成長、滿足企業發展需要的目標。

企業要發展，人才是根本。人才成長過慢、成材率不高、作用發揮不明顯等是國有企業普遍存在的現象。如何快速提升人才隊伍素質、充分發揮各類人才作用，已成為國有企業當前亟待探究的重大課題。

一、問題診斷

1.培養規劃不夠清晰。反映出供給需求不足，未制定各類緊缺人才培養專項規劃，人才培養的總體目標偏低，短期計劃和中長期規劃銜接不緊密，定位和任務不夠明確。

2.能力素質有待提高。管理人員及班組長管理技能存在短板；技術人員專業攻關、創新能力不強；技能人員中高技能人才比例偏小；新員工成長較為緩慢；幹部隊伍和班組長的後備力量不足。

3.評價體系不夠科學。各類人員的評價標準不健全；評價主要採用筆試和業績與成果評價等方式，相對侷限；工作流程不清晰，影響評價的公正性和權威性。

4.選拔模式較為單一。人才選拔多采用組織選調的方式，競爭上崗和公開競聘選拔力度不夠，選拔面較窄，選拔物件的範圍存在侷限性。

5.激勵措施不盡完善。員工知識、能力的提升未能在薪酬分配中得以充分體現；各類人員的分配專案設定較為統一；福利分配標準較為平均；員工存在“幹多幹少一個樣，幹好幹壞一個樣”的思想，沒有充分發揮績效激勵作用。

二、原因分析

1.規劃內容滯後，不能完全適應組織變革。未能結合實際，在充分考慮機制調整和生產發展等因素的前提下，及時滾動修訂人才培養目標，並建立配套的.實施方案和保障措施，人才隊伍管理不能完全適應企業組織變革和自身發展需要。

2.培養體系不全，不能有效提高員工素質。對各級各類人才的專項培養未全面實施，人才培養的力度不夠，重點不明確，針對性不強，方式方法不新，效果也不盡如人意；未形成人才梯隊培養機制，缺乏對後備人才的重點培養。

3.評價定位不準，不能準確識別員工能力。人才評價工作僅注重業績，缺乏對行為、態度的綜合考量，評價指標不成體系、參照標準不夠明確，評價手段、方式單一，存在定位不準的現象，因此不能對員工能力做出精確的判斷。

4.選拔通道較窄，不能完全滿足員工需求。中層和管理技術人員的職位有限，在拓寬員工職業發展通道方面方法不多；選拔觀念上存在按資排輩的思想，對於人才求全責備，選拔人才標準單一，未能做到“不拘一格降人才”。

5.激勵手段單一，不能充分挖掘員工潛力。過於注重保障功能，未能完全形成差異化分配結構；福利分配標準沒有向各類人才進行適度傾斜；績效考核結果在員工的職業發展、教育培訓、評優評先力度應用力度不夠。

三、對策與建議

1.突出戰略導向，形成科學的人才規劃體系。根據崗位職責要求，結合實際，建立各類人才分類規劃和培養目標，強化中層幹部、管理技術人員、班組長、新員工等“四類員工”的培養。結合企業外部環境和發展戰略制定人才規劃保障措施，優化隊伍結構，合理配置人才比例。根據企業組織變革的要求，對人才規劃實施動態評價。

2.突出載體構建，形成系統的人才培養體系。構建管理人員培訓模型，以情景模擬教學、以案例演練評估、以進階培訓鞏固。促進技術人員技術成才，開展專題培訓，分配科研專案，提升技術攻關和創新能力。強化生產人員技能水平，開展技能練兵，組織崗位外延學習，強化理論和實踐的對接與運用。

3.突出業績引領，形成全面的人才評價體系。結合人才隊伍特點，分別建立以領導力、組織管理能力、專業能力、實際操作能力為導向的中層幹部、專業管理、技術和技能人員等各類人才評價標準。引進心理學、管理學等領域的先進理念，充分利用社會專業人才評價機構力量，採用人才測評、人機對話、情景模擬、心理素質測評等現代方法，實施分類評價，提高人才評價的精準度。

4.突出能力驅動，形成多樣的人才選拔體系。健全組織選拔與公開競聘相輔相成、互為補充的選人用人機制。遵循民主推薦、綜合考評、組織考察等後備幹部選拔程式。引入競爭機制，採用上崗考試、崗位選拔、多崗位輪崗等手段。建立內部市場，運用勞動定員結果，內部挖潛，降低總量和成本，促進人才有效、科學地流動。

5.突出制度激勵，形成高效的人才保障體系。構建“崗位、績效、能力”相結合的“三要素”分配體系，建立員工能力要素參與分配的模式。在向生產一線崗位傾斜的基礎上，擴大傾斜激勵覆蓋面，實現向關鍵崗位、優秀和骨幹人才延伸。細分福利執行標準，促使福利管理精益化、福利效益最大化；將績效考核結果作為人才選拔、使用、考核、晉升和淘汰的主要依據。

總之，國有企業應以人才規劃為統領，建立科學的人才培養、評價、選拔、激勵體系，促使各類人才快速成長，為實現企業戰略提供堅強可靠的人才保障。