如何推行績效

引導語：在管理學領域的理論和實踐中，“績效”基本涵義是“成績和效果”，可以定義為“個人、團隊或組織從事一種活動所獲取的成績和效果”。以下是本站小編分享給大家的如何推行績效，歡迎閱讀!

　一、瞭解傳統是怎麼幹的?

　1、定位不清，為考核而考核

據瞭解，很多企業在做績效時，木有搞清楚績效定位，盲目崇拜，人家搞績效，我家不搞好像缺少點感覺，於是老闆頭腦一熱，給HR說搞績效，然而HR部門急急忙忙籌備計劃推行績效，最後很多都是開始很激動，之後一動不動，費力累死三軍不討好，結果都存在著為考核而考核，考核流於形式。

　2、考核標準不明確

標準是什麼?顯然是根據不同的事情、不同的崗位、企業的發展不同時期、企業在不同階段需要和關心的問題是什麼來進行確定的?而一些企業的組織架構不夠完善，崗位設定也比較混亂，通常沒有明確的崗位職責和要求，到底該崗位做哪些事情?做得怎麼樣?實現結果目標的路徑是什麼?企業在哪個發展階段?現在階段公司到底要什麼?都木有搞清楚就急急忙忙推績效，導向都搞錯了，自然考核指標和標準就難設定了，考核也無法達到效果。

　　3、績效推行是HR部門的事

做績效的HR朋友都知道，這是一個關於績效推行所存在的最普遍的問題之一，在績效推行過程中四面楚歌，很多時候各部門支援度非常低，結果僅僅靠人力資源部來推行績效，基本是做不好績效的。

　　4、對公司業績提升不明顯

很多企業在推行績效過程中，事是做了，有些公司還搞得轟轟烈烈，但是木有結果喲，績效實施一段時間的考核後，企業的經營業績並沒有多大的提升，效果並木有顯著，也沒有解決什麼實際的問題，於是老闆開始懷疑了HR部門，搞了這麼一大堆事，木有什麼意義呀，這時HR又開始被邊緣化咯。

　5、績效推行員工心理牴觸大

很多企業做績效只是為了考核員工，想辦法扣員工的錢，這樣做績效的初衷就錯了，員工一旦都牴觸了，做績效的意義已經不大了。

這些都是傳統績效經常遇到的問題，當然不僅僅是以上問題.................存在的問題還很多，咱們就不來一 一列舉了。

　　二、當下我們應該幹什麼?

　　1、破局，找到企業的根本

何謂破局呢?要破什麼樣的局呢?HR朋友們必須要有新的思維模式，才能解決。也就是改變不一樣的績效推行思維模式，我們要清楚績效的最終目的是什麼?是為了考核員工、提升工作效率，還是加強管理?我想這些都不是最關鍵的，績效的唯一目的就是“提升企業業績”，或者說增加企業利潤。所以必須破局，圍繞提升企業業績來做績效，打破傳統思維，想辦法做到讓高層領導的認可，讓績效得到同級部門的協助，讓績效推行得到員工的支援。

　2、謀定而後動，做好三個層級思考

思考什麼呢?三個問題：第一思考老闆關心什麼?第二中層想要什麼?第三思考員工關心什麼?。我們知道，作為老闆而言，無非最關心企業的根本(也就是利潤、成本、收入、發展)。我們HR做績效如果想要得到老闆的認可，那麼先找到他所關心的問題是什麼， 然後圍繞老闆所關心的.問題進行設計績效應該怎麼做即可，也就是說，我們HR部門推行績效是不是為老闆創造價值?是不是為公司創造利潤，是不是為公司節約成本或者說為公司增加收入?如果回答“是”，那麼績效推行可以過老闆這一關了;其次，中層和基層員工也一樣，如果木有找到他/她們所關心的問題，就急急忙忙推行績效，結果我想大家應該是可想而知了。

　　三、實施我們應該怎麼幹?

　　1、重構公司管理環境

首先我們來了解公司的管理環境，其中包含運營環境、組織環境、盈利環境、整體的人力資源環境等，在這裡我們重點強調人力資源環境，因為良好的人力資源管理環境可以啟用企業運營環境、啟用組織環境、啟用盈利環境。我們知道，良好的環境或者說機制，會把人帶向好的方向發展，比如說：中國公民初到新加坡是不隨意亂丟菸頭或者亂橫穿馬路的，因為那裡已經構建一個非常有效、嚴格、良好的社會環境，所以人們敬畏、遵守、支援它。因此，HR朋友們在實施績效推行前，應該考慮打造一個良好的、積極向上的人力資源管理環境和氛圍，構建完善的、激勵的、嚴格的、科學的人力資源管理機制，從公司需要角度出發、從員工實際利益角度出發重新構建公司整體的管理環境。

　　2、明確績效推行的目的和導向

HR朋友們應該集中精力根據公司的發展階段、行業特點、公司獨有的特色性格文化、公司當下關心什麼、需要解決哪些問題等因素進行綜合評估，找準適合公司的績效管理辦法，因為績效木有最好，只有“合適”，合適才是最好的。很多企業績效做不好的根本原因，不是KPI、BSC、MBO等工具沒有用，而是我們做績效的出發點有問題，定位木有準確，導向木有搞明白是為了什麼、想要什麼、應該考什麼，就盲目去推行，如果一件事都木有搞清楚目的是為了什麼?應該怎麼做?做到什麼程度?導向是什麼?那麼做出來的結果也是沒有辦法達到預期效果的。

　　3、構建薪酬績效委員會

當以上相關問題落實清楚以後，構建公司薪酬績效委員會，明確各個委員會成員的職責權利，爭取得到老闆/高層領導支援。聰明的HR都會這麼做，如果我們HR在推行績效的時候，只是一個HR部門在推行，那麼基本狀況是推不動，最後費力不討好，不了了之。原因很簡單，績效是全公司的事，沒有其他部門和公司領導層的支援，是無法做的。成立了推行的委員會後，就可以制定考核的標準和激勵的機制了。我們原來做不好績效，多是HR部門自己制定的制度和機制，其他部門自然不願意配合了。如果是績效委員會制定的制度，各部門自然會執行。

　　4、設計好績效遊戲規則

當我們的薪酬績效委員會形成以後，必須有適合公司發展階段、公司特點、行業特徵的績效實施遊戲規則(即：績效考核實施方案)，在方案設計過程中，一定要了解公司的發展戰略與方向，瞭解公司的績效考核導向是為了什麼，瞭解在公司現階段適合什麼樣的考核工具等等，然後通過綜合評估，設計或者選擇一種適合公司文化、發展需要、發展階段的績效考核方案，同時，操作中HR部門必須做好前、中、後的各項準備，確保績效推行實施順利進行，同時在遊戲規則設計的時候建議不要閉門造車，讓薪酬績效委員會成員或者員工代表參與進來，群策群力共同參與，提升大家的參與感和認同度。

　　5、推行以點帶面，逐個實施

很多時候，我們HR朋友在推行績效的時，幾乎是公司所有部門同時推行，這個思路很危險，建議大家在實施過程中最好別用，因為成功率過低。那麼應該怎麼做呢?建議操作時，第一是從HR本部門開始實施，目的是解決其他部門相信績效是有效的是可以幫助公司和各層級員工提升業績的，第二HR負責人著手與各部門中層管理人員進行有效溝通，找到支援度比較高的部門進行切入，這樣績效推行成功率會比較高，因為在公司中不同層級的員工分為支援的、中立的、觀望的、反對的各佔一部分，要想辦法讓相信的人拿到績效的好處，然後帶動中立的、觀望的、部分反對的人轉向到支援隊伍中來，所以HR朋友們切記，不宜全面推行。

　　6、宣貫引導，氣勢營造

在績效推行逐見成效後，HR應該做的事是解決如何讓公司更多的人相信績效是有效果的，是讓員工收益的、是為公司創造價值的，然後加大價值的放大和引導宣貫，目的是讓支持者越來越多，在實施過程中要把握時機、個體的溝通和引導，讓想幹不想幹的人跟著幹，讓公司的績效推行形成一股力量，同時保證績效的合理性、科學性、有效性等，確保讓各級員工收益，然後營造一種勢如破竹的氣勢，讓績效形成一種特有的文化，並在企業落地生根，為公司的可持續發展和可持續盈利提供堅實的基礎保障。