戴爾電腦公司的供應鏈管理

導語：戴爾電腦公司的總部位於得克薩斯州倫德洛克， 兩年前新建成的電腦裝配廠就在戴爾總部附近。這有什麼好奇怪的嗎?大家跟著本站小編一起來看看吧。

走進廠房，首先引人注意的是樓梯旁的牆壁上掛著的一排排專利證書。戴爾發明的重點不在於新產品的開發，而是加工裝配技術的革新，比如流水線的提速、包裝機的自動控制等等。戴爾公司把這些專利證書擺放在如此顯眼的地方，顯然是想告訴每一位參觀者，這些專利確保了戴爾模式的精髓——“效率第一”。

　　每天組裝25000臺電腦

負責臺式電腦裝配部門的艾根先生告訴記者，3年前，當戴爾公司決定在總部附近新建這家工廠時，他們告訴建築設計師，新工廠的目標是讓每個工人的產量翻一番，零配件和裝好的電腦還不能放在廠裡，既佔用地方，又浪費人力。

在設計師的努力下，這家新工廠的佔地面積比原計劃小了一半，可產量卻幾乎增加了3倍多。裝配電腦的程式雖然沒有變化，但新裝配線的自動化程度卻大幅提高，工人們接觸電腦的次數比原來少了一半。過去，裝配好的電腦要先運到一個轉運中心去分發，就像郵遞員要先把信件送到分揀中心一樣，可現在電腦可以直接從工廠運走，省去了一個佔地25萬平方英尺的庫房。

在廠房一側的中心控制室裡，工作人員們正注視著電腦顯示屏上出現的各種資料。一位經理介紹說，戴爾接到的訂單中有一半以上是通過網際網路發出的，也有許多是通過電話發出的。客戶發出訂單後一分鐘之內，控制中心就會收到資訊。工作人員把收到的訂單資訊迅速傳遞給各個配件供應商，同時也將資訊輸入管理裝配線的電腦程式。戴爾新裝的軟體系統將錯誤率減少到了每百萬臺不超過20臺。

由於沒有倉庫，為了保證與配件供應商的緊密聯絡，戴爾建立了一整套網路管理系統，供應商們則聯合成立了配件供應中心。戴爾只要通過網路發出指令，所需配件的數量、規格、型號、裝配和運輸全都按照電腦的安排精確執行，每道工序之間嚴絲合縫。供應商們通過配件供應中心，就可以迅速組織運貨到裝配廠。戴爾發現客戶對某種配件需求量增大，也可以立即通知供應商，增加產量。戴爾用多少，配件廠商就供多少，減少了生產過剩的情況。

在裝配車間的一頭，工人們按照電腦指令，把運到的零配件迅速分發到各條裝配線上。裝配線旁有不少小隔段，每個隔段裡有一兩個工人，他們根據電腦的指示，在從流水線上運來的主機裡裝上各種零配件。每臺機子都有一個編號，所需的配件上也有編號，安裝之前，先要用掃描器掃一下編號，保證不會出現錯誤。從零配件進廠到裝配、檢驗完畢後裝車運出廠，平均每臺電腦只需要5個小時。工廠每兩個小時接到一批零配件，每4個小時發出一批裝好的電腦。

在這個大體相當於5個橄欖球場的廠房裡，工人們每天要組裝2.5萬臺電腦。在新裝的三條裝配線上，每條裝配線每小時可以生產700臺根據使用者要求而配置不同的電腦，原來的裝配線每小時最多隻能裝120臺。即便已經有了如此大的提高，艾根先生仍認為，裝配線的潛力尚未完全開發出來，未來可以提高到每小時1000臺的生產水平。

戴爾電腦的成功已經成為現代商業和製造業供應鏈和運營管理的典範，不少專家將戴爾電腦比作大型連鎖超市沃爾瑪。用戴爾公司執行長邁克·戴爾本人的話來說，戴爾公司與沃爾瑪最大的相同之處就是把效率作為首要追求目標。過去10年來，戴爾的工人創造的價值翻了一番。1993年，每個工人年均創造價值為42萬美元，而現在是92.7萬美元。

　　為顧客提供最適合的產品配置

談起戴爾模式，人們自然會想到直銷，其實直銷不過只是戴爾模式的一個組成部分。

購買了戴爾網路裝置的文迪連鎖旅店的經理密勒說，戴爾的產品並不一定是最先進的，但卻是最好用的，價格也是最合適的。他們以前也曾購買過其他公司的產品，那些公司為了多賺錢，往往拼命推銷一些新產品和附加產品。高配置的電腦雖然很先進，但卻並不好用，有的功能根本用不上，安裝後等於閒置。而戴爾不同，你需要什麼它就賣給你什麼，量體裁衣。戴爾的調查表明，許多客戶選擇戴爾的產品，就是因為其他廠商提供了很多不必要的服務和裝置。

戴爾總裁兼營運長凱文在談到中國市場時，首先講的就是要以符合中國使用者需求的電腦來擴大市場份額，而不是推出新產品或是更高階的電腦。他說：“我們在推出一種產品時，首先考慮的是使用者是否需要，是不是願意或有能力購買，而不僅僅是技術上更先進或是更高的配置。我們不應該浪費顧客的錢。如果一種發明僅僅是為了讓顧客多花錢而不能有效增加使用價值，意義就不大。”

　　每臺電腦都有一個編號，保證優質服務

為了保證質量和效率，每臺戴爾電腦都是由一個工人裝配的，並且有一個編號。有了這個編號，戴爾能夠提供更好的服務。客戶打電話給戴爾，只要報出編號，工作人員就可以很快查出機型、配置、生產廠家、安裝者等資訊，從而立即找到能夠解決問題的技術人員。美國一家公司曾做過調查，如果是伺服器出現了同樣的問題，其他廠商需要停機5個小時排除故障，戴爾只用1個小時。更重要的是，當顧客發現電腦有問題而打電話諮詢時，是和生產商直接交涉，而不是通過銷售商再去找廠商。減少一箇中間環節，就節省了很多時間。

戴爾已經把客戶、配件生產廠家、供應商、裝配線等連結成了一個整體。目前戴爾與全球170多個國家5萬多家供應商和配件生產廠保持著聯絡，並掌握它們的庫存和生產資訊。有了這樣一個網路，戴爾就能夠保證按時、按質送貨到位。如果一輛運送17英寸顯示器的貨車因暴風雪被阻，戴爾的控制中心得到訊息後，就能夠迅速查到哪家供應商有存貨，並立即把最近的存貨調送給使用者。如果17英寸的顯示器無法按時運達，工作人員為保證及時供貨，還可以調運19英寸顯示器替補，只收取少量附加費。戴爾的管理人員說，如果意外情況發生時，離交貨截止時間還有48小時，他們就有90%的把握保證按時交貨。

戴爾還與遍及全球的電器和電子生產廠商結成了一個龐大的.服務網，6700多名服務人員隨時提供包括電話、網路、數碼相機、印表機等各種配套裝置、技術的服務。主管全球企業系統市場的副總裁哈格羅夫說，戴爾的目標就是通過全方位的服務“幫助你解決所有的問題”。

　　運營成本比競爭對手都低

相對於其他公司來說，戴爾在科研與發展方面的投入真不算多，每年大約只有4.4億美元，而惠普是40億美元。但戴爾公司更注重降低運營成本，把所有不必要的開支減少到零，特別是努力減少中間環節上的花費，以最少的投入，獲取最大的收益。經過多年的努力，戴爾的運營成本佔總收入的比例不斷下降，現在僅為10%，而惠普是21%，蓋特威(Gateway)是25%，思科則高達46%。

運營成本低意味著價格可能下調的空間越大，價格成了戴爾近年來不斷蠶食對手市場份額的“殺手鐗”。美國市場上的戴爾產品至少要比競爭對手的同類產品便宜10%。蓋特威賣500美元一臺的電腦，同樣配置的戴爾產品標價只有450美元。

與競爭對手相比，戴爾的優勢就在於，它能夠以更短的時間、更少的開支製造出更符合使用者需要的產品。這就是為什麼這兩年電腦行情跌入低谷，戴爾卻仍然保持著較高收益的真實原因。去年，戴爾的銷售量增加了39%，銷售額達到337億美元，預計盈餘20億美元。目前戴爾是全球個人電腦的最大銷售商，佔有全球個人電腦市場將近15%的份額。

大批量的生產還使戴爾具有了創立業界標準的實力。近年來，戴爾擴張的勢頭越來越強，它已經轉向了伺服器、網路儲存器、掌上電腦等高階產品的裝配與銷售，甚至開始生產印表機。與此同時，戴爾也在走出北美，不斷建立和擴大在歐洲、亞洲的生產、銷售和服務網路。戴爾在中國市場的銷售也迅速增長，僅去年第三季度就比第二季度增加了42%。面對戴爾的挑戰，有的對手不得不放棄裝配電腦，轉而委託供應商或其他廠家代為加工，惠普與康柏只好連手合作，與戴爾抗衡。

　　戴爾模式很難複製

戴爾的經理羅恩介紹說，在中國、在墨西哥，戴爾的模式會根據當地情況的不同而有所調整，但其基本的原則和思路不會有太大變化。

邁克·戴爾在回答：“別的企業能不能複製戴爾模式?”這個問題時說，各國有各國不同的情況，各個企業也有各個企業不同的情況。幾年前有的美國公司想學戴爾，但最終還是沒有學成。戴爾公司的另一位主管也表示，“戴爾模式是一個綜合體。把那麼多要素糅在一起也許並不是每家企業都能做到的事情。重要的是如何找到最適合自己的，能夠提高效率的發展模式，而不是‘複製’戴爾。”