供應鏈（SCM）在製造業的實施過程
導語：在中國製造業的實踐中，SCM雖然得到管理者們的廣泛關注和支援，但是對其認識卻相當不足，由於供應鏈和物流管理之間存在著密切的關係，以至很多人還是簡單地從物流管理的角度去看待SCM。
參考Ferguson(2000)的觀點，他認為SCM包括非常重要的兩點：第一，SCM是許多企業和過程的相互協同的努力過程;第二，SCM包括了整個產品生命週期，它從原材料的引入一直到顧客購買產品。從中我們可以看出，SCM涉及到企業內部全面流程管理和企業外部協作兩大部分。而企業內部管理在通常意義上都通過實施ERP系統來解決，因此，SCM的實施更加關注和企業外部的協作。
由於國內目前SCM市場尚未成熟，成功的案例也不多，下面筆者將就製造業企業的SCM專案實施的一般步驟原則進行簡單的探討。
第一步，自我審視，萬事俱備
SCM的專案實施對企業而言，不是一件小事。一方面，SCM專案屬於企業發展的戰略性專案，需要得到戰略資源的支援。另一方面，SCM專案投入巨大，因此實施風險也就比較高。因此筆者認為，SCM的實施需要製造企業自身具備以下幾個條件。首先是內部流程完全理順，部門之間的障礙消除。其次是有一定的資訊化應用基礎，尤其是良好運作的ERP系統，SCM需要在ERP的基礎上拓展，SCM不是用來拯救一個企業，而是支援企業進一步發展的利器。再次是有雄厚的資金背景，由於實施SCM投入較大，因此要在不影響企業正常運作的情況下，保證有一定的流動資金投入。這樣以來，應用企業就要做好周密的籌資和資金回報計劃。最後，還需要確定較為成熟的需求，這一般由企業內部的資訊部門來完成。當然也可以求助於外腦，經過反覆審視，確定需求符合戰略要求。這些條件都具備了，才有SCM專案開始的可能。
第二步，環顧四周，召喚東風
由於SCM的實施不是單獨一個企業內部的專案，供應鏈整合戰略建立了企業與供應鏈夥伴之間的資訊、資金、運營和決策流動的整合關係，這些夥伴可能包括零售商、批發商、外包製造廠商、供應商和物流等供應鏈服務提供商等。因此，SCM的實施，首先要明確判斷是否已經形成了較為成熟的供應鏈生產環境，在判斷結果為肯定的條件下，需要在一定程度上與合作伙伴協同實施，這樣才能保證專案實施的有效性得以發揮。如果發現在周圍的環境中，還不存在這樣的氛圍，那麼一定需要三思而後行，客觀地進行環境評估，看是否到了實施SCM專案最好的時機，若不是，則可以考慮如何採取措施推動這個時機的到來。
第三步，一把手坐鎮中央
SCM是戰略性專案，企業領導層必定是SCM的最積極支持者，如果領導層內部有意見上的分歧，將導致專案實施的失敗。在企業決策層確定專案可行之後，需要委派領導層中的一名代表全權負責該專案，並組建專案委員會。該專案委員會一般包括一名主管負責人，其他合作伙伴的高層人員，涉及流程和功能的負責人員，資訊中心的主任等，如果選擇了諮詢公司，往往還包括諮詢公司的資深顧問。整個專案過程中，這個委員會將在成員溝通、士氣鼓舞、把握方向等方面起到決定性作用，從而引導整個專案走向成功。
第四步，系統選型，甲方諮詢
SCM系統的選型也是SCM專案中的重要步驟，企業在這個階段將決定是自行開發，還是採用成熟產品，或是定製開發。採用成熟產品的話，需要對目前市場上產品的功能強項、可擴充套件性、和目前使用系統的相容性、提供商所熟悉的行業、成功的案例等進行分類比較。一般來說，由於企業內部可能缺乏對市場和產品比較瞭解的人員，因此往往需要尋找諮詢公司來幫助把關。諮詢公司作為公司代理(甲方諮詢)進行產品選型，並負責實施管理。這將大大降低專案實施的風險。目前比較著名的SCM產品提供商有Ariba、i2、Technologies，及Manugistics等公司，而SAP、Oracle、SSA等公司也意圖進入該領域，該領域的產品在競爭中肯定會越來越成熟。而自行開發由於需要較為強有力的開發隊伍，一般需要與開發公司合作。但是在目前的中國，由於產品開發商隊伍較不穩定，後期維護困難等問題，企業一般較少採用這種戰略性專案。而目前用的比較多的是根據較為成熟的產品模組，依據企業實際需要定製功能。這種方法也少不了諮詢服務人員的幫助，因為這種實施方式比直接實施成熟產品多了一個二次開發的過程。
第五步，系統實施，上下一心
系統要發揮作用，就需要企業上上下下都能將系統熟練地運作起來。一般來說，終端使用者在系統實施階段的積極參與，可以及時發現實施中存在的漏洞，加以彌補。並且在過程中，可以讓使用者結合操作培訓課程，熟練掌握系統的操作。由於SCM系統還可能涉及到與夥伴公司的協作，因此，此過程也是企業之間的流程、部門員工相互磨合瞭解的.一個過程。更重要的是，在此過程中，企業的資訊科技部門經理應對軟體是否如期開始運作;供應鏈經理對績效改進結果(例如是否達到存貨或服務水準目標)負起全責，而所有的參與者都應該依其是否在預定期限及預算範圍內達成任務加以評核。由於該步驟往往是關係到整個專案實施成功的關鍵，也是風險最大的一環，在實施過程中出現的任何問題，都會在前進道路上產生巨大的阻力，因此專案委員會需要經常出現在一線，對問題的及時溝通和解決會對專案的實施產生很大的推動力。
第六步，後期維護，提升能力
SCM專案實施成功進入穩定執行狀態後，企業需要定期地召開會議，由各流程和功能的負責人彙報系統執行、使用情況，將使用中的問題和經驗記錄彙編成冊，一方面為系統的調整提供線索，一方面可以沉澱為企業的一種知識。第二點往往被我們所忽視，因為這種隱含的經驗一般較少被企業所挖掘。我們就企業的IT能力研究後認為，企業的IT能力不在於實施了多少系統，擁有了多少先進的軟硬體產品，而是在於企業是否具備了快速應用和適應新系統的能力，這種能力就來自於員工使用各種系統的經驗積累，而這種能力對於資訊時代的企業發展有著相當重大的意義。
三、總結
供應鏈管理已經成為了一種歷史發展的趨勢，是今天的製造業面對全球一體化的激烈競爭壓力和橫向產業模式要求快速自我發展動力推動下的必然選擇。成功的供應鏈管理將為企業帶來豐厚的碩果，有文獻紀錄，沃爾瑪、可口可樂和戴爾電腦公司在8年的時間裡採用了供應鏈策略，其收益在同行中遙遙領先，沃爾瑪收益增長了250%，可口可樂收益增長了500%，戴爾收益增長了3000%。這樣的增長速度確實是誘人的。
