財務總監集中優勢資源管理分析

集權式財務管理模式將重大權力集中在集團公司，重大決策包括投融資、資產處置、分紅等都由集團總部來決定;而分權式財務管理模式則由分子公司來掌握財務權力，分子公司的經營決策相對獨立。下面是小編為大家分享財務總監集中優勢資源管理分析，歡迎大家閱讀瀏覽。

　　有利於集中優勢資源

對於集權式和分權式財務管理模式的異同，業內多有爭論，大致以財務核心權力的分佈為主要區分點。集權式財務管理模式將重大權力集中在集團公司，重大決策包括投融資、資產處置、分紅等都由集團總部來決定;而分權式財務管理模式則由分子公司來掌握財務權力，分子公司的經營決策相對獨立。

從特點出發來看，兩者的優點也各不相同。相比於分權式，集權式財務管理模式最大的優勢在於可以集中集團企業所有的優勢資源統一做好一件事。“這對於戰略較為清晰統一的企業來說非常重要。”李培輝說，財務戰略是企業戰略重要的組成部分，集權式財務管理模式能夠幫助企業有力地貫徹好自身的戰略。

而真正能夠使得企業戰略落地的原因在於，集權式財務管理模式在集中資源、優化資源配置方面有著一定的優勢。

李培輝以集中資金為例向記者闡述了上述觀點。他說，過去古井集團下屬企業的資金是由他們自我管理的，分子公司的融資也是他們自我決策和管理的。然而，由於分子公司的資金量比較小，他們在融資過程中與銀行談判的籌碼也相應比較小，這造成分子公司融資出現困難。

而現在，古井集團採取集中資金的方式，每年集中了超過5億元至6億元的資金，這一方面為分子公司的融資提供了談判籌碼，另一方面也能在集團戰略出現新的變化時迅速投入使用。

　　集權不意味著“獨裁”

李培輝之所以認為集權式財務管理模式是企業未來的發展方向，是因為其除了能集中優勢資源之外，還在固化流程、輔助政策制度落地等方面同樣有著優勢。

據李培輝介紹，目前古井集團的財務管理模式正越來越趨於集權式。“目前我們有大概30家分子公司，主要的決策包括重大資金管理、會計制度落地、財務資訊化和會計委派等方面都是由集團來決定的。”李培輝說。

那麼，這樣一種管理模式會不會在一定程度上導致集團企業在財務管理上出現“獨裁”現象?李培輝表示，這正是企業在逐步向集權式財務管理模式轉型過程中需要特別注意的問題。

“企業不能過分強調‘集權’的字面意思。實際上，集權式財務管理模式是為企業戰略服務的，核心理念應當在於通過財務的資訊系統以及相互關係，將業務流程逐步融入到財務戰略中，最終使企業整體戰略落地實施。”李培輝告訴記者。

基於此，李培輝認為，財務、審計、公共關係和資訊化四個方面的權力是集團型企業無論如何都必須要集中起來的。其中，資訊化的建設是集團企業所需要重點打造的專案。

以臺塑集團為例，其資訊化建設的先程序度主要體現在對於業務以及財務流程的固化方面。

集團企業的整體流程和資訊，通過資訊化體現出來，並且通過資訊化工具來管理。

“對於國企來說，現在我們一直在頒發制度，但是，制度如何執行、執行過程中如何控制是最大的問題。如果企業的管理出現了問題，那很多時候並不是制度有問題，而往往是執行出了問題。”李培輝說，所以，國外資訊化發展的先進經驗中最值得借鑑的地方在於通過資訊化保證制度的落地執行。

仍以臺塑為例，其資訊化的核心理念是管理流程化、流程表單化、表單資訊化。這就意味著，制度最終通過資訊化的方式變成了企業流程的一部分。這對於制度的.貫徹落實是有根本性幫助的。

申克(天津)工業技術有限公司副總裁兼CFO譚向陽：在穩健管理的同時實現戰略發展

在完全競爭市場上，一個企業總是在穩健管理和戰略發展之間尋求平衡，具有133年悠久歷史的跨國集團———德國申克集團在這方面有很好的經驗。它在中國設有礦業、重工、輕工、電力和運輸自動化五大事業部，其產品和服務涉及煤炭、鋼鐵、礦山、電力、運輸自動化等行業。申克(天津)工業技術有限公司副總裁兼CFO譚向陽向我們介紹了他們作為全球稱重、給料行業領先者的經驗做法。

　　當地市場與區域戰略的協調

說到發展，譚向陽表示，申克會在保持一個成熟市場的佔有率穩定的同時，致力於新產品、新技術的匯入和商業運作，這一過程中，申克並不單純追求發展速度，而是著重於企業的穩健增長。

“我們會綜合各事業部、各產品線不同的增長目標，並以當地GDP的增長預期及行業發展的增長預期為參考來確定發展速度和目標。”譚向陽說。

在全球市場上，申克往往依託於新產品裝置研發，確立資格中心(centerofcompe鄄tence)，並對全球範圍內的目標市場進行垂直管理，使當地市場配合整體戰略實施。

“各個產品和產品線的最高研發能力可能佈局在不同的地域，所以，資格中心可能建立在美國、德國，也可能建立在澳大利亞等地。”譚向陽舉例說，假如資格中心定在澳大利亞，在那兒做鐵礦石的裝車系統，也就是在使火車勻速前進的同時，往車皮上裝鐵礦石。如果中國市場想發展這項業務，中國分公司就要依託於澳大利亞的資格中心，對市場的客戶群進行分析和開拓，並滿足其個性化的要求，但只能回到澳大利亞的客戶中心來定製客戶特殊需求的產品。

也就是說，不同地域分公司的當地市場配合集團戰略規劃，但分公司要對本地進行目標值分析。

　　時刻關注風險

說到外企在競爭上的優勢，譚向陽總結了幾點，即技術的領先與質量的恆定、快捷的服務、龐大的客戶基礎與品牌忠實度、價效比高以及良好的直銷與分銷渠道等。

譚向陽認為，企業要想保持良好的競爭態勢，必須時刻關注動態的市場。“大的經濟環境也如天氣一樣隨時變化，要想保持良好的競爭態勢，首先要熟悉國家的產業政策及其對客戶的影響度，進而對產品的影響進行評估。比如，國家要求煤炭行業提高資源利用率，整合年產60萬噸以下的小煤礦，提高資源利用價值，此時企業如果還在盲目上馬專案，恐怕就會遇到很大風險。”譚向陽如是說。

除了關注外在環境，企業內在的財務管理模式也頗需CFO思考。申克有一些類似現金池的管理模式，但這方面比較注重財務風險的控制。如需要加強流動性風險、匯率風險、資產安全風險及應收賬款風險的控制。

譚向陽告訴記者，他非常關注匯率風險。另外，對預期股利上繳及大額應付、應收賬款，他會做套期保值交易。同時，在應收賬款賬齡分析的基礎上，他要求不僅有月報告、週報告，還要有嚴格的監督和跟蹤機制。

以股利分配為例，如果母公司在德國，分公司在中國，以當地貨幣作為結賬的本位幣，因為人民幣不能跨境結賬，在披露分配股利的時候，時點可能已經過了結賬的時間，也可能是今天有一個億，往境外匯出的時候是三個月以後，在這期間，就會出現報表指數和匯率的分歧，並有可能使派發摺合的股利就少了。

譚向陽告訴記者，這時候就需要企業做套期保值來避免匯率波動帶來的風險。

除了財務風險控制外，譚向陽表示，他還比較關注戰略風險、運營風險和法律風險，尤其是在中國。“比如戰略風險，重大專案的投資也是戰略風險的一部分。對於此類風險，在投資與否的決策做出前，需要有完整的商業計劃以及投資回報分析、政策分析、商業定向分析及環評等。”譚向陽說，外資企業非常嚴謹，對於每個環節的風險都會予以高度關注。

而說到運營風險，因為申克中國不僅是產品型的企業還是專案型的企業，同時提供總承包解決方案。所以，每個專案投標前，公司都會安排風險分析控制表，包括預期毛利、技術風險分析、商務條款分析、現金流量分析等。此外，即使中標後，在過程控制中，譚向陽也是每個月都檢視實時的現場專案經理報告和財務控制報告，與先期的投標預計毛利做對比分析，以便在專案實施過程中及時糾正錯誤。

譚向陽還提醒說，企業管理者的風險偏好與其管理能力高度相關。“我並不是風險厭惡的人，但我基本還是謹慎穩健型的。無論哪種偏好，對風險都應有全面的評估。否則，不是風險的環節都會變成風險。”

　　注意國內外大型企業管理方式的異同

在國企工作過的譚向陽，根據自身的實踐和理解，總結了一些國外大型企業在管理模式上的特點。

總體來說，國外企業有自己的管理特點，其目標管理中經濟指標列在第一;重視過程控制;採用矩陣式管理結構，無論是垂直還是扁平管理，都注重與全球視野和地方視野的結合，保證戰略的地方細化;內耗少;重視產品研發。

譚向陽告訴記者，國外大型企業注重經濟效益，對上繳的利潤額、開拓的市場份額都會予以指標化。而國企因為有很多政治因素，在指標上不是很強化。

同時，在過程控制方面，比如投資的控制上，國外大型企業對細節很關注，而很多國內大型企業在細節方面不是太重視。在管理結構方面，外企多采用矩陣式管理，高管層多為不同平級部門領導者，很多國企則是一把手說了算。

譚向陽提醒說，外企還非常重視產品的研發，需要不斷推陳出新，以避免陷入價格戰的尷尬境地，國內企業也應做好持續發展的長遠規劃。