專案中的綜合管理措施
對於大多數公司來說，專案的售前及售後沒有明顯的劃分界限，這是為了更好的集中各方資源成功地完成一個專案。因此對於一個公司而言，科學的專案管理制度、好的管理者、融洽的企業文化等等都是專案成敗的因素。
一、如何做好專案的售前工作
1.售前人員應具備的基本素質
售前人員應該是專案開發人員與業務銷售人員的橋樑，在業務銷售人員眼中，售前人員扮演的是技術人員或技術專家的角色，而在專案實施中的開發人員眼中，售前人員是專注技術的銷售人員，在使用者眼中，售前人員，是代表公司技術水平的技術專家。在一個具體的售前技術支援活動中，售前人員協調銷售人員、使用者、後期開發人員間的關係，將公司的技術實力向用戶展現，聽取使用者的初步需求，與使用者討論專案系統的初步框架，協助銷售人員將公司的產品和技術優勢推薦給使用者，為後期開發人員遮蔽使用者不合理的、給專案實施帶來技術風險的需求，是專案的技術框架的最初設計者。
所以售前人員應該具備一個技術人員和銷售人員兩方面的素質，具體如下：
熟悉自己的產品。
具有比較全面技術專業知識。熟悉當前IT的技術發展方向。對本公司的開發能力、技術優勢、劣勢有比較清楚的認識。作為行業軟體的銷售，必須熟悉本行業的業務，對本行業的資訊化的現狀和發展方向有一定的認識，瞭解行業中的其它專業軟體的基本情況。熟悉本行業的技術和產品動向，瞭解同類產品及其競爭對手的情況和特點。能力熟練使用文字和圖形編輯器進行方案、標書的編寫。熟悉專案招投標的一般程式。善於交流，有良好的溝通能力和技巧。
一個人通常不可能具備這麼全面的知識和技能，因此，對於大型專案，為了與客戶進行全方位的交流，展現公司實力，對系統進行初步的論證和設計，其售前往往是一個團隊，這個團隊根據專案的需求，可能有行業業務專家，資料庫專家、作業系統專家、資訊保安專家、網路構架師、軟體系統分析員、專案管理專家等角色。
2.專案售前各個階段應注意的事項
通常獲得一個專案的前期過程有以下六個階段：
1)銷售人員拜訪使用者，瞭解使用者的專案基本情況，向用戶介紹公司和公司的產品，與使用者建立起良好的關係。
2)銷售人員在使用者招標前，引入售前技術支援人員，與使用者進行技術上的交流和溝通，瞭解使用者在專案上的需求，偏好的技術構架，引導使用者到本公司的技術思路上，這個過程可能是需要多次反覆。至少要做到使用者對公司有一定的興趣，願意邀請你參加投標。
3)使用者發招標書，售前人員根據招標書的要求，結合前期與使用者交流的情況，編寫投標書。
4)參加招投標會，進行技術、商務上的講解和答疑。
5)參加商務和技術的談判，起草專案商務合同和技術協議書。
6)簽訂合同，專案實施以及維護。
2.1招投標前與使用者的接觸階段
招投標前與使用者接觸，瞭解使用者的真實需求和想法，通過交流，瞭解使用者對系統框架、平臺、新技術的偏好，使以後在投標中能“投其所好”“命中要害”。介紹公司的技術和產品，使使用者在招標前對本公司技術和產品能有比較清楚的認識和了解，將使用者的需求引導到本公司的技術和產品的思路上，使使用者的在技術上對本公司有一定的偏好。
交流和需要了解的內容通常包括：
1)使用者的組織機構，資訊化的現狀，現有的硬體裝置、網路情況、正在使用的軟體系統情況;
2)新系統的規劃、目標、規模，要求等，包括使用者對系統的安全性、可靠性、易用性、擴充套件性的要求;
3)業務內容、業務流程系統的現狀，軟體功能需求;
4)平臺和資料庫的選型;
5)資訊保安、儲存的需求;
6)對軟體開發機制的認識;
7)使用者感興趣的熱點技術;
交流應該廣泛，不要只限於專案的具體負責人，如果有條件，可以拜訪更上級的使用者，以及各部門的主要負責人或技術權威，儘量瞭解使用者的對專案的認識和想法，交流和拜訪中要善於識別使用者的身份，抓住對專案有決定權、影響大的使用者的想法，同時，可以初步分析哪些使用者可能是以後的招標評委，留意他們對專案感興趣的地方。以便在投標和講標中有所針對性。
引導使用者向本公司的擅長的技術路線和產品特點上。可以將以往做過專案的情況、功能特點講給使用者，最好是藉助演示，這是使用者會告訴你哪些是他感興趣的，哪些是沒有意思的，其它對手的產品是什麼樣的等等。這樣便於與使用者進行深入的交流，找到與使用者相互的共鳴點。
跟蹤和了解對手情況，瞭解同類產品的現狀，這是一個長期積累的過程，分析對手的產品和解決方案可能的特點，找到或提出比對手有新意的、能吸引使用者的系統亮點。當然，這些亮點的提出必須先考慮自己的技術實力和專案的投資規模。
2.2投標及投標檔案的準備階段
2.2.1成立專案投標小組
成立專案投標小組，投標小組的核心應該是專案的法人代表授權人。根據專案的規模、技術難度和招標時間的要求，制訂投標計劃，將計劃分解到每個人員上，確定每個人工作內容和計劃，確定計劃的執行的監督人員。
投標的時間一般都是確定的日期，而且比較短，這也是考驗一個公司和團隊的響應速度，必須在這個有限的時間內完成投標書的製作，否則，將由於準備不充分而丟標。這需要平時的技術積累，對行業知識的積累，投標書的積累，如有類似的標書或模版，以及良好的團隊合作精神和氛圍。
作為一個行業應用專案，技術部分可能涉及到的人員有：網路規劃師、硬體產品經理、軟體構架師、行業專家、資料規劃專家或資料庫專家資訊保安專家，以及其它專業領域的專家等。這個團隊建立，需要整合公司內部和外部的相關資源，來共同完成。例如，可以臨時請專業公司相關的售前支援(HP、IBM等)、相關行業的專家、相關專業的大學教授等來扮演相關的角色。甚至可以考慮與相關的其它公司聯合投標。
在投標小組中，建立保密制度，特別是對於特大型專案，關於報價、核心技術等內容，最好在小範圍討論和確定。必要的情況下可採用封閉開發的方式。
2.2.2編寫投標書
使用者的招標書通常包括：招標邀請函、商務要求部分、技術要求部分、附件和附圖等文件，這些文件是編寫投標書的基礎。投標小組成員在編寫標書前，應該仔細、反覆閱讀招標書，特別是對投標商的資質要求等內容，投標小組對招標書進行討論，找出招標書中描述不清楚的地方，根據情況向招標方提出要求解釋，確定專案資質情況、投標以及實施的風險、對手情況、投標的優勢、劣勢等;制訂投標策略;確定投標書的內容、投標方式;初步編寫投標書的大綱。
在投標書編寫過程中，應該注意一下幾點：
1)商務投標書應該按照招標書的要求進行嚴格的應答，應答的順序和格式最好嚴格遵循招標書的要求。
2)對於招標書沒有要求的內容，特別是商務標書，最好不要畫蛇添足，如果希望增加對專案投標有幫助的`資質，最好經過慎重的考慮，確保沒有漏洞。商務部分主要的目的是展示投標公司的實力，確保參加投標的資格。首要是確保投標有效。注意有些東西可以講出來，但不是所有可以講出來的東西都適合寫出來。
3)差異表的處理：對於投標檔案與招標檔案中有差異的部分，通常招標方要求標註在差異表中，在編寫投標方案時，應該儘可能的將差異部分找出來，描述清楚，但是，在最後整理、提交差異表時，就需要特別慎重，並不是每個差異都適合在這個正式的場所以正式的方式提出，有些東西需要保持一種模糊的狀態，以提高中標的可能性，同時，又可以為商務和技術談判留下伏筆，便於談判中的進退。
4)對於報價單的處理：報價單按照正規要求填寫、蓋章、密封后，最好能有一兩套空白的備份，報價單的格式與正式報價單一樣，但是價格不填寫。因為在正式報價單封裝好到遞交報價單前的這段時間，銷售人員很可能探聽到對手的價格或使用者對專案整體價格的意見，這是候需要根據專案、市場、對手、使用者的情況進行價格調整，這時就可以使用備份的報價單。特別是公司到異地投標，要想重做報價單，時間基本上是不允許的。
5)密封條的處理：在規定的投標文件密封條基礎上，一定要多準備幾張備用的密封條，當然是蓋好章的，特別是公司到異地投標，市場資訊千變萬化，你不可能保證在投標前不修改你的價格和投標書。
6)商務投標書中的資質和要求公司蓋章的部分一定要對照招標書的要求，嚴格檢查，這部分的錯誤和遺漏將有可能造成廢標，因此，最好有兩個以上的人員專門檢查核對。
7)對於一個集團公司下的多個法人公司之間，可能存在資質共享的情況，這時，應該注意檢查哪些資質不是投標法人單位的資質，如果本投標法人單位的資質，應該請資質擁有的法人單位簽署授權宣告，否則，招標時可能造成“擅用第三方公司的資質欺騙招標單位”的後果而成為廢標。
投標書的編寫最核心的要點是要逐條響應招標書，不能有遺漏。作為一個大的公司或集團，需要也應該制定統一的《投標標書編寫規範與指南》，通過積累，建立一個投標書模版庫，以保證投標書的質量、縮短投標書的編寫週期。
2.2.3參加投標
對於比較大的專案，參加投標的團隊的人員合理分配是很重要的，根據專案具體情況，可將投標人員按照編寫標書分工的情況分為：商務人員、技術人員。繼續細分為商務聯絡人員、商務投標人員、技術部分可以分為負責網路部分的、體系結構的、應用系統功能的人員等。
參加投標人員應該統一服飾，穿統一的職業裝，佩戴公司的標誌，自信、自然，給招標評委一個良好的整體形象。嚴格遵循招標紀律。
通常情況下，不要過多的對熟悉的評委交流。儘管前期與使用者有充分的接觸，可能與一些評委熟悉並有良好的關係，但是，在招標的正式場所，通常是禮貌的打一下招呼，寒喧一下即可，不易與使用者有太多的交流和親密交談，這些舉動可能會造成其它評委的誤會，也可能會給對手“授之以柄”。除非你是專門的、有特殊目的的行為，例如，在有些情況下，與招標中的最好領導或核心人員表現出親密的關係，可以給其它評委造成“某某人可能已經偏向某公司了，我也應該順勢而為”的誤導，同時，給對手造成更大的心理壓力和負擔。但這種方式有很多風險，要非常。慎重。
在投標前，講標的每一部分應該準備好相應的幻燈片，幻燈片的作用有兩個，一是通過文字、圖片、動畫等多種方式，比較直觀的向評委傳達資訊，便於評委對講解內容的理解，二是通過幻燈片，幫助講標人自己規範思路，不至於跑題。因此，幻燈片製作，要以這兩個作用為目標。每張幻燈片講些什麼內容，講多長時間，都要做到心中有數。
最好有實際的演示，結合演示講標。作為行業應用軟體的使用者，比較重視投標廠商以往同類系統的業績，如果能向用戶展示同類的應用系統，結合例項演示來講解系統的體系結構、功能特點，通常會取得較好的效果。但是，在展示以往系統的時候，要注意揚長避短，遮蔽掉一些系統的弱點和缺陷，同時要注意演示的時間控制。
對投標中使用的裝置要主要保護，投標中使用的膝上型電腦，在安裝好演示系統和幻燈片後，要對裝置慎重使用，防止裝置的意外損壞導致投標中的裝置異常，例如，注意防病毒、防止意外碰壞，不要在投標出差期間用膝上型電腦到網咖上網，在賓館中防止電腦進水、摔壞，不要輕易整理計算機系統的檔案，可能因為不小心刪除某檔案造成系統不能正常啟動。最好在投標出差前將系統的安裝盤，應用系統的安裝盤等備份好，有條件的可以採用兩套膝上型電腦安裝。
適當的與參加投標的對手交談，也許下次你們還會在另外一次投標中對陣，也許下次他與你並肩戰鬥，通過交談，你也可以意外的獲得一些有用的資訊。
2.2.4商務和技術談判
在預中標後，將會進行商務和技術談判，售前技術支援人員主要參加技術協議的談判和起草。
技術協議的談判是降低專案風險的關鍵過程，談判的成果-技術協議書通常會作為合同的附件，直接影響到專案實施的難度和風險。因此，一定要耐心、細緻，不能為了儘快籤合同，就草草了事。
技術協議的目的是界定好功能邊界和深度。特別是在行業應用軟體中，投標檔案和講標中，通常會有忽略一個“度”。如應用系統的深度、功能的具體邊界、新技術採用的程度等問題，往往是比較模糊的，很大的可能性是雙方在這些方面的認識存在著較大的差異，這些差異的會給後續的專案實施帶來風險。技術協議的談判就是要對這些“度”進行控制，對敏感問題和技術難點要進行溝通，達成共識，注意不能在技術協議中出現“全面解決某某問題”、“完全解決”等模糊的字眼，這種模糊的界定會給專案開發帶來很大的風險，都必須討論清楚，將完成的深度和採用的技術手段寫入技術協議中，使專案風險在專案實施前就得到充分的展示和控制。
二、如何做好專案的售後工作
專案售後的實施成敗，和專案經理的管理有直接的關係。如何做好專案售後管理?也就是如何做好一個專案經理，這個問題涉及的範圍很廣，我只能就一個專案經理的角度就一些專案實施經驗談談個人的體會。難免有以偏蓋全的地方，還請領導多提提意見。
1.真正理解專案經理的角色
對專案經理角色的理解一定要避免兩個極端，一種過分強調專案經理的技術能力，認為專案經理應該是團隊中技術最強的人，專案實施中的任何疑難問題最終歸集到專案經理，專案經理必須說“Yes”或“No”，否則就無以服眾。另一種則過分強調專案經理的領導能力，認為專案經理首要任務是給他的組員端咖啡，協調大家之間的關係等。我認為專案經理首先應是有過類似本專案的專案實施經驗，對專案要有一個清醒地認識，同時對該行業的相關知識有紮實的基礎;對該專案能夠做出一個科學的、切合實際情況的實施方案，在必要的時候能夠幫助自己的組員解決問題，但並不是說專案經理必須是任何技術問題都非常精通，比如對於專案的網路構架，專案經理可以諮詢相關專業人員。但無論如何，專案經理都應該熟悉和了解專案中的每一項技術，只有這樣才能全面掌握專案。其次專案經理應具有協調、組織的能力，能夠調節整個專案團隊的氣氛，在遇到挫折時“升溫”，在過分樂觀時“降溫”;同時應具有同項目單位進行溝通、協調的能力，為自己組員的專案實施做好環境的準備;在遇到關鍵或疑難問題時，能夠通過各種途徑找到問題的答案。
專案經理跟一般的職業經理人不同，它具有較強的專業性，一個不懂技術的人是絕對不能做專案經理的，專案經理應該是技術和管理的結合。
2.重視對專案組的管理，獎罰分明
在專案的實施中，必須建立一套切實可行的專案管理制度，特別是多方組成的專案團隊，更是如此。只有這樣，才能保證整個專案實施的有序進行。規範化而且切實可行的專案管理制度，必須因企業、因專案而異。一般而言，應是專案管理原理、企業/行業特點和專案規模/性質、企業開發文化/素質等各種因素綜合的產物。同時要嚴格執行制度，做到獎罰及時、分明。在制度建設上一定要避免兩種情況：一是無專案管理制度，僅憑個人經驗實施專案管理;二是書生制度，照搬教條，紙上談兵，束之高閣。
專案管理的核心是‘三角平衡’，即規格、成本、進度三個方面保持平衡。在大部分專案實施中，往往無法確立和實現專案成本的指標、考核和控制，資金的支配權往往不歸專案經理，而由公司決定，這樣導致公司與專案經理之間的責任不清，對於某些制度也無法貫徹執行，不能很好地實現專案經理負責制。
為了組建一個和諧的團隊，專案經理必須充當隊員的激勵者、教練、活躍氣氛者、維和人員和衝突裁決人。
另外，專案經理還必須注重不同崗位的後備人員的開發。在專案的實施過程中一旦出現隊員辭職的現象，專案經理能夠合理安排人員調動和接替;同時，便於隊員在工作過程中形成競爭，以及合理安排期間性休假。轉自
3.計劃、計劃、再計劃
幾乎所有的人都知道專案的實施需要制定計劃。但是在具體操作過程中還是存在以下幾種現象：一是專案計劃的制定不夠嚴謹，隨意性大，可操作性差，因而實施中無法遵循(如專案計劃過於粗略，落實不足)，沒有做到任務、進度、資源三落實。二是缺乏貫穿專案全程的詳細專案計劃，甚至採取每週制定下週工作計劃的逐周專案計劃方式，其實質是“專案失控合法化”。三是專案進度的檢查(與進度計劃比對)和控制不足，不能維護專案計劃的嚴肅性。
再完美的計劃也會時常遭遇不測，但並不表明我們不需要制定計劃了。如果沒有計劃我們就失去了參照物。專案經理應該能夠預測變化並且能夠適應變化。經常做一些“如果——那麼”的假設，避免安於專案現狀，在專案發生變化時能夠及時作出調整。計劃總在變化，計劃沒有變化快，關鍵是計劃能夠跟上變化。
在專案的實施過程中，經常會將整個專案分成若干個小的專案，專案經理應有效的利用好時間，做到各個專案之間的有效、合理銜接，保持整體計劃的合理性和連貫性。
專案計劃粗細程度，是一個需要小心把握平衡的問題。越細則控制力度越大，但專案管理的成本越高;反之亦然。以國內目前的狀況，個人看法，3個月以下的專案應細到人天，至少2～3人天;半年以上的專案，至少應到人周。
4.真正理解“一把手工程”
很多專案在實施前期都強調“一把手工程”，並且運用的特別好，比如：由總經理召開會議、成立專案小組等等，但是往往在實施開始之後就不能很好地發揮“一把手”的作用，使得一把手工程變成了撒手工程。專案經理應該自始至終地發揮“一把手”的作用，應該定期地(一般為一個月)或在某項小的專案結束時將階段總結呈遞給“一把手”，並且進行簡短的交流，聽取“一把手”對於專案的看法，在必要時提議“一把手”召開會議。同時，對於專案經理所在公司的“一把手”也要定期進行彙報和交流，以獲取支援、理解和資源的調配。
5.不要吝惜在培訓上花的時間，進行二次、三次培訓都不為過
培訓是專案實施的一個重要環節，目前國內單位(特別是大型國營單位)的人員素質比較低，對於資訊化的理解幾乎等於零。所以我們在進行培訓時，應該分層次、分階段的進行培訓，不能期望一次培訓就能使單位的人員理解和掌握軟體的操作。培訓應貫穿於專案的始終，並且應做好適合使用者水平的操作手冊，必要時在單位內部網頁上做“常見問題問答”的欄目。一定要避免“客戶理解太慢、太笨了，我幫他做了吧”等想法和行為的出現。
