三個技巧防範年終考核的誤區

又是一年歲末之際，隨著年底收尾和總結工作陸續展開，各個企業紛紛忙碌起來。老闆們忙於統計公司一年的業績增長，經理人們忙於工作彙報和業績考核，員工們則翹首企盼通過考核，拿到一份年終獎……隨著近幾年勞動法律法規的變化，企業在員工管理尤其是薪資變動時，日趨感覺捉襟見肘，趨於被動。為了打破這種被動的局面，企業紛紛引入各種獎勵和提升機制，其中尤以績效考核的引入最為典型，運用也較為廣泛，但是在使用的過程中並非一帆風順，部分難題亟待破冰。

　　績效考核的認識誤區

雖然績效考核能幫助企業實現自身的發展目標和調動員工積極性，但是從我國許多企業的現行內部制度來看，還是存在著一些理解誤區：

　　誤區一：工作不勝任可以末位淘汰

我國的公司制度建立至今，不少企業將“末位淘汰制”寫入企業規章制度或者勞動合同中，並作為績效考核體系的一種制度方法沿用至今，定期將業績居於末位的員工降薪、調崗或解除勞動合同。然而隨著勞動法律制度的日漸完善，由“末位淘汰制”引發的勞動爭議糾紛逐漸增多。在司法實踐中，企業也就更需要對《勞動合同法》視野下“末位淘汰制”的合法性問題一探究竟。

【案例】2009年7月，王某進入中興通訊從事銷售工作，基本工資為3840元。公司通過網上公示將規章制度告知王某。其中《員工績效管理辦法》規定：員工每半年績效考核一次，結果分為S、A、C(C1和C2)三個等級，等級的分佈比例分別為20%、70%、10%。2009年下半年和2010年共一年半的時間中，王某曾進行過一次調崗，但三次考核結果均為C2。公司認為王某不能勝任工作，故在支付了部分經濟補償金的情況下解除了勞動合同。王某遂提起仲裁，仲裁裁決該用人單位違法解除勞動合同，應支付王某賠償金餘額36596.28元。中興通訊不服訴至法院。法院經審理後維持了仲裁裁決。

從以上案例不難看出，很多企業認為只要將公司的績效規章制度，尤其是對於績效考核這塊屬於公司自治範疇的規定明確告知了員工，適用時就不會有什麼問題。然而司法的審判實踐卻給了我們一個清晰的回答：工作不勝任並不可以成為末位淘汰的理由。

首先，“末位淘汰”是員工客觀所處的狀態，並且是一種相對而言的客觀狀態，其反映的是一種對比之下員工工作的高低優劣，與員工本身的工作內容和是否實現目標沒有關係，也就意味著每次考核都會有人居於末位。但是客觀上來說，所反映出的業績和工作情況可能是不同的，也就是說，不同人會因為不同的工作表現和業績而被“淘汰”。“末位淘汰”並不是一種客觀穩定、可預見的評價標準，顯然違背了《勞動合同法》客觀、穩定、明確考核評價體系的要求。

其次，《最高法院關於審理勞動爭議案件適用法律若干問題的解釋(四)(徵求意見稿)》第十六條已經明確規定：“勞動合同存續期間，勞動者不符合《勞動合同法》第四十條第(一)項、第(二)項規定的情形，用人單位通過“末位淘汰”等形式單方解除勞動合同，勞動者以用人單位違法解除勞動合同為由，請求用人單位支付賠償金的，人民法院應予支援。”由此我們可以得知，司法實務審判的經驗已經被逐漸積累下來並形成明確的規定，並對以後的案件起到指導作用。

　　誤區二：考核評判可以不排除主觀因素

很多公司的績效考核中時常會體現出很多主觀性非常強的評判標準，比如工作態度、執行力、工作按時完成程度等。這些評判的標準雖然是客觀情況的反映，在很多情況下也是對客觀事實的反饋，然而在由上級評價下級的考核體系中，難免有一些主觀印象的因素，導致結果不可信。同時，這些考核評價專案容易因為缺少原始資料、工作情況記錄的支撐而難以在涉訴時被審判機構認可和採納，從而導致公司敗訴，於是就造成績效考核因不具備解除勞動關係的效力而成為空擺設，從而無法實現公司優勝劣汰的管理目的。

同時，現實中主觀的績效考核評價體系也無法在平時的工作中操作，否則負責監督和考評的負責人會疲於應付這些所謂的客觀證明，而且並不一定能在將來的某個涉訴點上得到認可和採納。將平時大量的人力物力財力投入到這種無用的工作之上，對企業的發展也是沒有益處的。所以，在社會沒有建立一個誠信度較高的評價體系的現實條件下，採用主觀因素較濃的績效考核專案也是不宜提倡的。

　　誤區三：考核結果可以不向員工反饋

很多企業建立了比較完善的績效考核體系，但是在程式流程上也存在一些理解上的誤區，最常見的就是公司根據客觀情況詳細記錄並保留了考核結果，員工當時並未提出任何異議，但卻未獲員工書面認可，此時如果夾雜著其他方面的不滿和訴求，就可能會引發糾紛。

考核結果沒有及時向員工反饋、獲得其認可，是仲裁訴訟時員工一概否認到底的常見情況，公司大多情況下又要“啞巴吃黃連”。本來合法、客觀的績效考核結果，到了作為案件證據提交的時候卻變得不堪一擊，究其本質，是因為沒有履行一個完整的考評流程。

　　績效考核在現行法律中的適用

　　方式一：合法操作、規範管理

首先，績效考核制度要合法進入用人單位制定的規章制度，這既是權利，也是義務。作為用人單位內部制定的“直接涉及勞動者切身利益的規章制度”，只要在制定過程中“經職工代表大會或者全體職工討論，提出方案和意見，與工會或者職工代表平等協商確定”，並予以“公示”或“告知勞動者”，就可以得到法律的認可。具體而言，用人單位實行制度之前，應結合績效目標制訂、績效考核評估、績效改進等內容，制定包括實行獎勵、調整的崗位(物件)、程式、淘汰(解除)形式等方面的`書面標準方案，充分徵求員工意見，並經過職工代表大會討論通過，向員工公示後生效。

其次，合理界定績效考核“淘汰”機制。所謂“淘汰”，並不能狹義地理解為解除勞動關係，而是應該擴充套件到將員工從特定崗位上撤換下來。其形式可以包括降級、降職、免職、調整工作崗位、待崗培訓、解除勞動合同等多種形式。

用人單位單方解除勞動合同的條件是法定的，法律沒有賦予用人單位與員工協商確定勞動合同解除條件的自由。但是如果配以合理的績效考核標準，那麼將“淘汰”界定為降級、降職、免職、調整工作崗位、待崗培訓等其他形式，可以視為雙方事前約定的單方變更勞動合同內容的權利，用人單位就有權在不解除勞動合同的前提下，對考核中未達標的員工予以降級、降職、調整工作崗位等形式的處理。

完善以上兩點，就可以實現企業績效管理最基本的合法、規範的目的。

　　方式二：浮動薪酬、獎勵機制

對於績效考核欲實現的激勵獎勵目的而言，這種方式相對容易實現。比如：公司可以對績效考核結果進行必要的考評優劣排序，對實現超過制定的績效考核指標的20%、排名靠前比例的5%或排名靠前的前3位員工進行職位和薪資的提升。如此一來，既有相對的競爭要求，也具備客觀最低限度的提拔升遷條件，可以在促進良性競爭的同時提攜工作能力確實非常強的員工，並以此彰顯出績效考核制度的激勵效果。

　　方式三：風險控制、辭退手段

根據常態分佈理論，績效考核的結果自然會體現為有人優秀，有人欠佳。公司制定的客觀資料標準化的績效考核要求，對於未能達成最低目標的員工可以進行調整，但需避免運用因諸如“末位淘汰”這類本身合法性存有缺陷的方式，而陷入違法辭退和留用“不合格”員工的怪圈。