如何激勵員工實用(15篇)
如何激勵員工1
1.好訊息要早放
人最開心的時候是你聽到好訊息以及期盼著好訊息的結果。很多時候，快樂來源於對快樂的期待，期待也是一種快樂。所以，如果你決定要對員工進行獎勵，晚說就不如早說，因為早說更能帶來最大化的快樂，當然也就更能達到激勵的效果。
2.壞事要一次說完
人們常常討厭雪上加霜、火上澆油的做法，可是在能夠承受的限度內，對於很多人來說還是快刀斬亂麻來得更加爽快一些。因為一次知道兩個壞訊息的痛苦程度，比分兩次知道兩個壞訊息的痛苦程度的`總和要小。
3.小獎不如不獎
一般人們總認為要讓別人做點事情，就應該給他們獎勵，不管多少、不論大小，有總比沒有的好。但其實不然。如果您的孩子對畫畫很感興趣，或者公司員工出於內在的動力很積極地投入工作時，最好不要採用外在激勵的手段去鼓勵他們。因為一旦有外在激勵的加入，內在的動力容易被扼殺，讓人感覺做這件事情只是一個經濟行為，尤其是獎勵數額比較小的時候，人們會覺得不值得為這點小錢去做事，於是連本來不拿錢自己也願意做的事情，都不願意做了。
4.發獎金比漲工資更好
對公司而言給獎金效果要比加工資好，在總數相同的情況下，給獎金卻會使人更開心，人對物質的東西很容易習以為常，所以發獎金比漲工資有更大的迴旋餘地。
5.好事儘量自己做決定
同價值的獎勵，乍看之下，給員工選擇好像是對員工好，當你知道兩件事情都是對方喜歡的時候，就不要給對方選擇，免得導致他患得患失。
6.分開分享好事
人在“得”的時候是邊際效用遞減的，所以分兩次聽到兩個好訊息等於經歷了兩次快樂，這兩次快樂的總和，要比一次性享受兩個好訊息帶來的快樂更大。
如何激勵員工2
1、不吝讚揚
每個人都希望得到讚揚，而且這也是最容易實現的事情。記住，從CEO發出的表揚所產生的激勵作用，會遠遠超過你的想象。因此，要儘可能對你團隊成員取得的每個成就表示讚揚。以前，你可能習慣於對員工進行一對一的讚揚，現在試著在別人面前表揚他們。
2、擺脫管理者
專案沒有專案管理者？這對嗎？Ilya Pozin建議嘗試一下。不要專案的領導或者監督，授權你的職員與團隊一起工作，然後彼此相互彙報，這會創造奇蹟。想想看，比讓你的監督失望更糟的是什麼？是讓你的員工失望。讓你的人一起像一個團隊一樣工作，同事之間在同一水平上，經常能創造更好的專案速度。他們會來的更早，工作的更晚，奉獻更多精力去解決問題。
3、把你的想法變成他們的
人們都討厭被告訴要做什麼。別告訴他們你想要做什麼，用一種提問的方式，讓他們感覺像是他們提出的想法。把“我想你這麼做。”轉變成“你認為用這樣的方式做好嗎？”
4、從不批評或更正
沒有一個人願意聽見他們做錯了。試一個間接的方法讓人們改善，從他們的錯誤中學習，並且改正他們。問，“這是解決這個問題最好的方法嗎？為什麼不是？有什麼想法你能做什麼改變？”然後你們來談話，討論解決方案，而不是指手畫腳。
5、讓每個人成為領導
強調你的優秀員工的力量，讓他們知道因為他們的優秀，你願意他們成為別人的.榜樣。你會設定一個更高的工作壓力，他們也會被激勵活出一個領導者的樣子。
6、一週一次帶一個員工一起午餐
給他們一個驚喜，不要宣佈你正在設立一個新的政策。直接走近你的一個員工，邀請他和你一起吃午飯。這是一個簡單的方法，提醒他你在關注，並且感謝他所作的工作。
7、提供讚譽和小的獎勵
這兩件事有多種表現形式：在公司會議上，對某人的成就大聲表達。組織競賽，或者內部遊戲，追蹤結果，並顯示在公司每個人都能看到的白板上。不是傾家蕩產的有形獎勵也是有效的。可以嘗試吃飯、戰利品、SPA服務或者獎牌。
8、舉辦公司聚會
當大家已經工作一段時間，舉辦一次聚會。舉辦公司野餐，組織生日聚會、舉辦快樂一小時，不要只等到節假日才舉辦聚會。一年中不斷舉辦聚會，提醒員工們，你和他們在一起。
9、分享榮譽和痛苦
當你的企業做的好時，慶祝。這是你讓員工知道你感謝他們努力工作的最好時刻。當人們幫助公司成功的時候，離開你習慣的方式，顯示你的企業要走多遠。如果你失望，也要分享給他們。如果你希望員工有更好的表現，你的團隊值得了解企業處於什麼位置。保持誠實並且透明。
激勵員工需要真實地關心員工，讓他們感受到領導的真誠。好的管理者不是那種例行公事，公事公辦的人，需要更多的情感投入在員工身上。
如何激勵員工3
職業經理人非天生，他的領導魅力更非天賦，有能力成為一名職業經理人，但並不一定保證能勝任這份高風險高收益的工作。如何讓自己成為一個有魅力的管理者？如何更有效地激勵員工的士氣？如何適當授權，使部屬自動自發地向前並命中目標，達到管理的至高境界？
精神火柴摩擦法：昇華管理的概念
激勵法則一：目標——獲取成功的希望
職業經理人，總經理，銷售總監和經理們，請你們不要忘記一點：不要把目標制定得太高，要符合實際。令人沮喪的是一些人總是認為高目標可以激發人們的鬥志，因為在他們看來，只有高目標才是一種挑戰。然而，如果大多數人都認為這是不可能完成的任務的話，結果將是整個團隊都對此失去信心。
雖然說星星之火有時候的確可以燎原，但是在實際的操作中，切記還是不要將自己手中的一小把火柴全都付之一炬了好，妥帖的做法是先點燃了一支能熊熊燃燒的火把再說。
激勵法則二：燃點——尊重人性的關鍵
選擇燃點是激勵員工的關鍵，就好比你要知道你手中每一根火柴它最容易被點燃的部分一樣，當你摩擦它的正確地方的時候，才能適時地劃亮它。如果火柴潮溼或者已經破損了，無論你再如何努力地再三嘗試，也只有失敗的結果。每一個員工的“燃點”都不盡相同，比如有的'人重視和諧的工作環境和開放的溝通渠道；有的人需要明確個人在企業中的前途和是否有充分的培訓機會；還有的人非常注意自己是否有足夠的隱私空間以及平和的人事安排。
職業經理人在公司內部應該營造一種濃厚的“氛圍”：尊重他人就是尊重自己。如果一個有前途、有才幹的下屬有一天突然要求辭職，那絕對是一件令人遺憾的事情。但應該深刻檢討的實際上不是員工本身，關鍵在於那個不懂得點燃他的人。
激勵法則三：樂趣——持續動力的源泉
人生的本質是在尋找一種快樂的滿足，職業的本質也是如此。如果能把這種滿足加以引導，比如，工作上的成就感所引發的快樂，就一定會對員工持久的熱情起到驚人的效果。我們不妨把一個職業經理人的工作也看成是一個大遊戲的一部分，前提是凡參與到其中的人都以尋求樂趣為前提。在這個遊戲中，無論是劃亮火柴的人，還是被點燃的人，都無一例外地被遊戲吸引而全情投入。也只有如此，人們才會在一個工作的樂趣消失後，不斷地探索著新的工作的樂趣。
一直以來，火柴早就已經不是我們獲得火種的惟一方式，可是，它仍然被我們保留的理由很簡單：我們從中所能汲取的樂趣！
激勵法則四：認可——劃出員工的熱情
毫無疑問，這是一個非常行之有效的方法，如果你有意或無意間不斷地違反它的話，你身邊就不可能有幹勁十足的人。
認可有很多種不同的形式：從提升某個人在公司中的地位到簡短到只有幾行字的感謝信；從你介紹一個下屬的方式到你看似不經意間提到的對公司裡鮮花擺放的滿意程度；從鼓勵你的助手接受雜誌的訪談到全公司的員工一起坐在會議室裡觀看他們在央視訊道《絕對挑戰》節目中的露臉。為了獲得這種結果非常短暫的認可，人們往往會盡自己最大的努力去實現它。
因為在所有人看來，即使是毫不起眼的認可，都是人生中非常重要的時刻，它美好猶如黑暗中你所擦亮的第一根火柴，讓你看見希望在握。閱讀：讓員工學會自我欣賞
激勵法則五：寬容——允許點火失敗
當我們在劃一根火柴的時候有兩種必然的可能：成功或者失敗。有些火柴我們要劃過很多次才能燃燒起來，而有些甚至就不可能再被劃亮了。把“敢於失敗”作為企業的文化理念，是職業經理人寬容和成熟的開始。因為激勵會帶來變革，而變革必然伴隨失敗。如果員工因太在乎不要犯錯誤而求穩妥，也許就可能招致更大的錯誤發生。在工作中採取一種“敢於失敗”的態度，使員工敢於正視自己的“失敗”，其實是職業經理人的另類激勵。松下幸之助有一句名言：“如果你犯了一個誠實的錯誤，公司可以寬恕你，並把它作為一筆學費。但如果背離了公司的精神價值，就會受到嚴厲的批評直至被解僱。”
寬容的意義在於承認失敗是一種奉獻，事實上，失敗乃成功之母。沒有失敗，就沒有最終的成功。從這個意義上說，沒有失敗的員工，也就沒有成功的管理者。
激勵法則六：參與——企業生存的氧氣
通常，與人們在工作中被對待的方式相比，人們被使用的方式似乎更能激發他們的好奇心和動力。如果人們覺得他們正在成為一個計劃和專案的不可分割的一部分的時候，那他們的積極性會空前高漲。這一點也使我們充分意識到沒有人願意長期受管理者的任意擺佈，如果不讓他們參與到決策的過程中，沒有人聽取他們的意見，沒有人重視他們的話，那麼，這將是一個會令所有高明的管理者都不免頭疼的不得不面對的局面。
還是來思索一下劃亮火柴的一個最重要的因素吧：氧氣！是的，如果我們奢望在沒有氧氣的前提下去點燃火柴，很顯然這是多麼愚蠢而又不現實的做法。但是否你也會如此這般地想到，如果沒有看似普通卻無處不在的氧氣——員工的參與，那麼思想和創意的火花是永遠也不可能被劃亮的！
一句俗話是這樣說的：“你可以把馬牽到河邊，卻不能叫馬兒喝水。”如果把這句話套用在管理上，何嘗不是如此。除非它自己願意，否則馬兒不會喝水，誰都不能逼迫它；激勵員工士氣的道理也一樣：除非員工發自內心願意努力，否則再多的鞭策也是枉然。
如何激勵員工4
(一)鼓舞員工的士氣
可採取的方式是：
1、親近員工。建議如下：
(1)和員工交流時要使他們暢所欲言，讓他們知道他們的建議是有分量的;
(2)保持和員工溝通，使他們能及時掌握本部門及全公司的情況;
(3)溝通的結果要起到使員工積極承擔責任，而不是被動地服從命令的效果;
(4)想員工之所想，急員工之所急。
2、向取得成就的員工頒發榮譽證書。
3、為新員工上崗準備好一切。
4、當公司取得好的業績時，給員工一定的物質獎勵，有條件的公司可展開如聚會之類的慶祝活動。
(二)下放權力
所謂下放權力，指的是讓員工承擔責任，擁有自主權，按自己的方式完成任務。這樣做可以讓員工放開手腳，釋放出更大的工作熱情，獲得更高的成就感。權力的下放可參考下面的原則：
1、如果員工成功地完成了分配給他們的任務，那麼就允許他們自由挑選下一項任務。
2、只要有可能，儘量加大工作的靈活度，看重員工工作的結果，而非過程。
3、允許績效突出的員工在家工作，自己安排工作日程。
(三)一對一的溝通交流
一對一的交流能使員工直接感到被尊重，使員工感到自己在企業裡有價值，因此，該方案是激勵員工的有效措施之一。溝通交流應注意的事項有：
1、經理們要意識到既要與自身工作聯絡緊密的員工打交道，又要與自身相互聯絡少的員工進行廣泛的接觸。
2、言談中要注意細節和藝術性。如用體語表示在認真傾聽對方的講話;用面部表情顯示出對談話內容感興趣等，這樣能夠使員工獲得尊重感。
3、要注意語言的感染力和說明力，以獲得員工的信任和敬重。
(四)要積極徵詢員工的建議
1、由於員工工作在生產和營銷的第一線，他們掌握的具體資訊要比經理人員多。因此，要鼓勵員工提建議。
2、要保證員工的建議受到重視，正確的建議要儘快地實施。
3、公開表揚提出建議的個人，肯定建議採納後帶來的改進。
(五)激發創造力
為了激發員工創造力，經理人員要記住以下幾點：
1、鼓勵所有的點子，不要隨意挑剔和批評。
2、要集思廣益。
3、鼓勵員工不斷改進原來的想法，並融入新的創意，對冒險的創新行動予以支援和獎勵。
4、讓員工有時間思考。
(六)培訓和發展
給員工學習的機會，進行專門化的技能培訓對企業和員工來說是“雙贏”策略。員工可以獲得更高的人力資本，而企業能夠獲得更高的勞動生產率。培訓和發展可參照以下辦法：
1、讓員工選擇其自身願意的訓練課程。
2、在員工培訓前、培訓過程中以及培訓後要與之保持積極的聯絡。這樣做的好處是一方面可以體現出對員工的關心;另一方面可以監督員工的學習，提高學習的效果。
3、請員工指出個人職業發展的機會，然後，在儘可能的情況下向他們提供這些機會。
4、為每一位員工制定職業發展計劃。量體裁衣，因才培養，使員工看到發展的`前景。
當然，在具體的管理工作，由於各個企業的具體情況不同，無放之四海皆準的激勵員工的標準。經理人員在實際的管理工作中應具有以下的觀念：
(1)不存在魔術般的方案。任何被認為的靈丹妙藥都是值得懷疑的。因此，在管理中要注意彈性和柔性。
(2)成功存在於細節中。好的激勵機制來自把不滿的因素壓縮到最小限度，而最大限度地發揮能產生積極激勵因素的作用。因此，要注意影響員工情緒和細節問題。
(3)持續性。經理們必須意識到開創並維持一個良好的激勵環境需花費一事實上的時間並且是一項持久的任務。
(4)腦子裡要有別人。有時候也許對你來說是一件微不足道的事情，但對於普通的員工來說非常重要，因此，要經常站在員工的角度看問題。
如何激勵員工5
1、成功的法則極為簡單，但簡單並不代表容易。
2、賺錢之道很多，但是找不到賺錢的種子，便成不了事業家。
3、如果你還可以努力，可以付出，就不要輕言停止和放棄。
4、性格決定命運，選擇大於努力。
5、顧客後還有顧客，服務的開始才是銷售的開始。
6、生活中若沒有朋友，就像生活中沒有陽光一樣。
7、不要總拿自己與別人相比，從而造成你失去自信，並貶低了你自身的價值。
8、世界會向那些有目標和遠見的人讓路。
9、要讓下屬高效，自己不能低效。
10、偉人所達到並保持著的高處，並不是一飛就到的，而是他們在同伴們都睡著的時候，一步步艱辛地向上攀爬的。
11、腳踏實地向前走，陽光總在風雨後，風雨過後有彩虹。
12、人生偉業的建立，不在能知，乃在能行。
13、除了我個體的強大以外，還因為我屬於團隊！
14、行動是治癒恐懼的良藥，而猶豫、拖延將不斷滋養恐懼。
15、激勵別人之前，先要激勵自己。
16、沒有天生的信心，只有不斷培養的信心。
17、行動是成功的階梯，行動越多，登得越高。
18、成功屬於永遠不放棄的人。
19、抽出時間去學習，凡事從小做起，不怕單調和重複，長期的積累堅持，想不成功，也難。
20、成功者就是膽識加魄力，曾經在火車上聽人談起過溫州人的成功，說了這麼三個字，“膽子大”。這其實，就是膽識，而拿得起，放得下，就是魄力。
21、銷售是從被別人拒絕開始的。
22、把手“弄髒”，可以激勵每一個員工。
23、挫折其實就是邁向成功所應繳的學費。
24、平時沒有跑發衛千米，佔時就難以進行一百米的衝刺。
25、多思、多想、多聽、多看、謹言、慎行做事前多想一想後果，才不至於為自己的失言誤行而後悔！說話要用腦子，做事要考慮後果，這是為人處世的關鍵！
26、未曾失敗的人恐怕也未曾成功過。
27、不要害怕遭遇風險。只有通過冒險，我們才能學會如何變的勇敢。
28、做到一馬當先、身先士卒。
29、領導是員工們的模仿物件。
30、世界上那些最容易的事情中，拖延時間最不費力。
31、你們幹不了的，讓我來。
32、在茫茫沙漠，唯有前時進的'腳步才是希望的象徵。
33、總結成功的經驗能夠讓人越來越聰明，總結失敗的原因能夠讓人越來越謹慎。
34、即使爬到最高的山上，一次也只能腳踏實地地邁一步。
35、銷售世界上第一號的產品——不是汽車，而是自己。在你成功地把自己推銷給別人之前，你必須百分之百的把自己推銷給自己。
36、教育是人才的孃家，社會是人才的婆家。
37、只有通過你自己的實踐經歷與認真思考之後，才知道什麼東西對你最好、什麼事情對你最重要。
38、推銷產品要針對顧客的心，不要針對顧客的頭。
39、環境不會改變，解決之道在於改變自己。
40、想法決定行動，行動決定結果。
41、人因為夢想而偉大，早日達到自己的目標。
42、成功需要成本，時間也是一種成本，對時間的珍惜就是對成本的節約。
43、塑造起自己精明強幹的形象。
44、以誠感人者，人亦誠而應。
45、相信就是強大，懷疑只會抑制能力，而信仰就是力量。
46、如果缺少破土面出並與風雪拼搏的勇氣，種子的前途並不比落葉美妙一分。
47、當一個人先從自己的內心開始奮鬥，他就是個有價值的人。
48、當你感到悲哀痛苦時，最好是去學些什麼東西。學習會使你永遠立於不敗之地。
49、用自己的熱情引燃員工的熱情。
50、成功的道路上，肯定會有失敗；對於失敗，我們要正確地看待和對待，不怕失敗者，則必成功；怕失敗者，則一無是處，會更失敗。
51、相信自己，相信夥伴。把握先機，容易成功。
52、不要輕言放棄，否則對不起自己！
53、最有效的資本是我們的信譽，它二十四小時不停為我們工作
54、環境永遠不會十全十美，消極的人受環境控制，積極的人卻控制環境。
55、世上沒有絕望的處境，只有對處境絕望的人。
56、沒有口水與汗水，就沒有成功的淚水。
57、機會總在懷疑、猶豫中產生，在叫好、後悔中結束。
如何激勵員工6
從心理學角度來說，激勵是持續激發動機的心理過程，人的需要產生動機，動機支配行為，需要滿足後新的需要又會產生，從而導致新的行為。激勵的心理學概念用於管理學，就是調動人的積極性和創造性，充分發揮人的主觀能動性。企業激勵員工的作用在於發揮員工的潛能，使員工由被動管理轉向自主管理，有利於吸引和穩定人才，從而增強企業的向心力，最終能提高企業的整體效率和客戶滿意度。
要想激勵90後，必須先了解90後
企業要先了解90後大學生的特徵和需要，才能達到更好的激勵效果。90後大學生生活在物質條件優越的時代，在父母的精心呵護與社會關愛下成長，良好的外部環境在不經意間培養了他們坐享其成、奢侈浪費的不良傾向。他們通過網路收取海量的資訊，視野廣闊，資訊知識豐富，樂於接受新鮮事物並表達自己的見解，但海量的資訊同時給他們帶來諸多迷茫和困擾。
受西方文化和我國教育改革的影響，90後大學生自我意識強，個性張揚，追求個人價值，有強烈的表現欲；追求平等和尊重，喜歡友善的人際關係和平等的溝通方式，厭惡傳統的說教方式；追求物質享受和情感、創新的精神感受；敢於反抗，敢於質疑權威；由於絕大多數是獨生子女，他們內心孤獨，對壓力和挫折的承受能力和韌性差，情緒穩定性差，相對缺乏對團隊的忠誠感。
90後優缺點總結：
90後大學生的優點是：心態樂觀，思想新穎活躍，學習能力強；敢於創新、冒險；受過高等教育，有一技之長。
但他們也存在明顯的缺點，如：自我為中心，有強烈的反叛心理；心理素質差，情緒穩定性差；自我意識高漲，缺乏團隊協作精神和對團隊的忠誠感。
90後的激勵，其實可以這樣做。
根據馬斯洛1957年提出的“需要層次”理論，人的`動機起源於七種需要：生理的需要、安全的需要、友愛和歸屬的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要和自我實現的需要。不同的需要往往同時並存，在不同時期一個人會有一種起最大刺激作用的優勢需要，一般較低層次的需要相對滿足了，較高層次的優勢需要才會出現，所以當某一層次的優勢需要基本滿足後，激勵的作用難以保持，需要轉向更高層次的優勢需要。因此，企業需要了解90後大學生不同時期的優勢需要，才能增強激勵的效果。
1、物質需要。
很多90後大學生工作不只是為了滿足生存和安全的需要，他們追求比前輩們更高的物質享受，如名牌個人消費品、旅遊休閒消費等，幾年後面臨著結婚、買房、購置傢俱等問題，對物質需求較強烈。合理的薪酬是他們獨立生活的保證，是企業對他們所付出的努力、時間、技能等的回報。在他們的心目中，薪酬不僅是勞動所得，還代表自身價值，代表企業對員工工作的認可，甚至代表個人的能力和發展的前景。
為了提高薪酬的激勵作用，企業應針對90後大學生制定多元化的薪金制度、晉升制度、福利制度。多元化的薪金制度可以包括基本工資、績效工資、獎金，達到目標才能獲得績效工資，超逾目標才能獲得獎金。績效工資和獎金的金額要體現員工的付出和帶來的效益。這樣，基本工資滿足了員工基本生活需要之後，員工通過自己的努力獲得更高的收入，為了獲得更高的收入，員工又會更加努力地工作。企業還要根據員工的能力及時調整薪金晉升制度，否則，員工付出與收益不成正比，原有的薪金制度就失去了激勵效力。
2、友愛和歸屬的需要。
我國傳統文化崇尚集體主義精神，社會成員對所在集體有了歸屬感、被其他成員認可才會有安全感，但90後大學生自我意識強、追求個人價值、情緒穩定性差的特性不利於他們融入集體。企業應創造良好的人際關係氛圍，尊重他們個人生活習慣、職業生涯的選擇，懂得欣賞他們思想新穎、敢於創新等優點，幫助他們提高處理人際關係的能力，積極融入集體。儘可能根據他們的興趣、愛好和志向安排他們的工作崗位，充分激發他們的潛能，讓他們感受到被重視、被信任，從而產生責任心和參與感，集體的向心凝聚力就會增強。
3、求知和自我實現的需要。
90後大學生具有專業知識，學習能力強，敢於創新，自主性強，企業應充分發揮他們的智慧，讓他們參與管理和決策事務，承擔更大的責任。參與激勵和授權激勵是對他們的一種肯定，滿足了他們實現自我價值的精神需要，使他們幹勁十足，關注工作中出現的問題或潛在的問題並提出解決辦法，積極提高技能水平，提高團隊協作精神。
授權激勵還會有助於增強他們的責任感，責任感強烈的員工勇於為自己的行為承擔責任，不斷激發自己向更高的目標挑戰，不斷從失敗中吸取教訓。同時，企業要寬容他們的失敗，幫助他們找到失敗的原因，並給予適當的培訓，滿足他們的求知需要，讓他們把理論知識轉化為實踐能力，在失敗和學習中成長。
90後大學畢業生剛步入社會，往往自視過高，職業規劃過於理想化。員工的命運與企業的生存和發展息息相關，企業要想把他們的潛能完全挖掘出來，需要給他們制定富有挑戰性的目標，使他們從挑戰中得到激情。堅定而可行的目標，讓他們在遇到挫折和困難時能百折不撓，身處逆境還能有巨大的奮進激情，潛能得到最大的釋放，一步步實現夢想。目標激勵還可以幫助90後大學生克服抗壓力和抗挫折能力差、情緒穩定性差的缺點。
內部晉升是企業激勵員工的重要手段，既滿足了員工對集體的歸屬需要，也滿足了自我實現的需要。90後大學生是企業未來的接班人，內部晉升制度和富有挑戰性的目標，讓他們看到眼前的利益，更重要的是看到未來的希望，激勵他們更努力工作。內部提升的接班人對行業和企業有深刻的理解和運作能力，更容易調動資源開展工作，增強他們對企業和行業的歸屬感。
4、情感需要。
情感激勵不是以物質利益為誘導，也不是以精神理想為刺激，而是管理者與被管理者之間以感情為手段的激勵方式，如：思想溝通、慰問家訪、民主協商等。90後大學生內心孤獨，追求平等和尊重，喜歡友善的人際關係和平等的溝通方式，不喜歡傳統的說教方式，敢於質疑權威。所以，管理者不能高高在上，用命令或指令的方式與他們進行工作交流和情感交流，而是用友好、尊重的方式加強與他們的感情溝通，用心傾聽他們的需求，使其保持良好的情緒和工作熱情。
5、正激勵和負激勵相結合。
正激勵是對員工符合企業目標的期望行為進行獎勵，負激勵是對員工違背企業目標的非期望行為進行懲罰，獎罰分明不僅對當事人有效，而且能直接影響周圍其他人。獎罰及時，有利於把員工的激情推向高潮，使其創造力持續有效地發揮出來。企業對90後大學生入職時的晉升、培訓、福利等承諾，應及時兌現，以免員工產生不滿情緒，尋找其他更好的機會。
消極的懲罰往往產生更加消極的後果，90後大學生自尊心強，有強烈的反叛心理，不喜歡批評。懲罰時不應貶低人格，給他們留下面子；懲罰的同時要肯定他們的成績，使他們在懲罰中感受到被尊重和關懷，把負激勵變成正激勵。
人才的優勢就是企業的優勢，為了最大限度發揮90後大學生的潛能，企業管理者應根據企業的實際需要和員工的需要，選擇正確的激勵方向，制定具有企業特點的激勵措施，吸引人才、培養人才、留住人才，使企業在激烈的市場競爭中不斷髮展。
第一條 必須有一個圈子。無論如何做都是畫地為牢：不加入一個圈子，就成為所有人的敵人；加入一個圈子，就成為另一個圈子的敵人；加入兩個圈子，就等於沒有加入圈子。只有獨孤求敗的精英才可完全避免圈子的困擾——這種人通常只有一個圈子，圈子裡只站著老闆一個人。
第二條 必須爭取成為第二名。名次與幫助你的人數成正比——如果是第一名，將因缺乏幫助而成為第二名；而第二名永遠是得道多助的位置，它的壞處就是永遠不能成為第一名。
第三條 必須理解職責的定義。職責是你必須要做的工作，但辦公室的生存定律是，職責就是你必須要做的工作之外的所有工作。
第四條 必須參加每一場飯局。如果參加，你在飯局上的發言會變成流言；如果不參加，你的流言會變成飯局上的發言。
第五條 必須懂得八卦定理。和一位以上的同事成為親密朋友，你的所有缺點與隱私將在辦公室內公開；和一位以下的同事成為親密朋友，所有人都會對你的缺點與隱私感興趣。
第六條 必須明白加班是一種藝術。如果你在上班時間做事，會因為沒有加班而被認為不夠勤奮；如果你不在上班時間做事，你會被認為工作效率低下而不得不去加班。
第七條 必須熟練接受批評的方法。面對上司的判斷，認為你沒錯，你缺乏認識問題的能力；認為你錯了，你沒有解決問題的能力——接受錯誤的最好方式就是對錯誤避而不談。最後一條，不準和老闆談公正。
第八條 必須理解“難得糊塗”的詞義。糊塗讓你被人認為沒有主見，不糊塗讓你被人認為難以相處——“難得糊塗”在於糊塗的時機，什麼時候糊塗取決於你不糊塗的程度。
如何激勵員工7
通常一個企業對下屬的主要包括：雙向交流、外出考察等形式。
雙向交流：職員若是總部職員，為增強工作實感，有可能被指定到一線經營單位去學習鍛鍊1-6個月。職員若是一線骨幹人員，也有可能被指定到總部或其它對口業務單位聯合辦公0.5-2個月，使職員有時間、精力來總結提煉實際操作經驗，以利於在集團範圍內交流，實現集團資源共享。
外出考察：為拓展視野、豐富學習經驗，公司將組織管理人員、專業人士以及榮獲嘉獎的職員到外地考察，考察單位包括境內外的優秀企業或機構。
培訓積分制度：職員參加各種培訓並獲得結業後，可以向人力資源部門申報積分，積分將是職員參加培訓的最全面記錄。年度累計積分的多少是職員晉級或晉升的參考標準之一，不同類別的職員積分要求有所不同。
培訓資訊公佈和查詢：人力資源部門將定期公佈培訓資訊，主要包括：年度培訓服務概覽、月度培訓及研修計劃、外部培訓資訊、周培訓資訊以及網路版《培訓資訊》。職員可以登入到公司主頁上查詢或諮詢所在單位的人事專職人員。
案件分析：DELL公司的“太太式培訓”
DELL公司培訓銷售人員是採取“太太式培訓”的。所謂“太太式培訓”就是把銷售經理比喻為銷售新人的“太太”，銷售經理像太太一樣不斷地在新人耳邊嘮叨、鼓勵，才能讓新人形成長期的良好銷售習慣，從而讓銷售培訓最終發揮作用。培訓由培訓經理和銷售經理一起完成的。銷售新人不僅向直線經理彙報，還要向培訓經理彙報。培訓經理承擔技能培訓和跟蹤、考核職能(每週給銷售新人排名，用e-mail把排名情況通知他們。銷售經理承擔教練和管理職能，通過新人的.最終執行，達到提高業績的目的。先是為期三週的集中培訓，由專家講解銷售的過程和技巧，邀請有經驗的銷售人員來分享經驗。然後每週末召開會議，銷售經理與培訓經理都參加，檢查新人上週進度，討論分享工作心得，分析新的銷售機會，制定下週的銷售計劃。銷售經理與培訓經理、新人們一起討論新人的成長、下一步的走向。最終，“太太”在工作中能夠自覺指導新人運用銷售技巧，及時鼓勵新人、有效管理新人。
“太太式培訓”的效果非常驚人，用數字可以說明：DELL銷售代表每季度平均銷售額是80萬美元，沒有“太太式培訓”的時候，新人第一季度平均銷售為20萬美元，經過這樣培訓，新人在第一季度的平均業績達到56萬美元，遠遠高於以前銷售新人20萬美元的銷售。
讓員工瞭解公司內部的資訊也是讓員工獲得知識的重要途徑。特別是讓員工知道公司是如何賺錢的資訊能產生很大的激勵作用。《商業週刊》的一份調查報告顯示，有59%的員工認為，激勵他們的最好方法就是直接說出他們的工作是如何幫公司賺錢的，77%的經理也是這樣認為。具體如何操作?部門經理先找出公司最看重的關於業績的那些重要數字，向員工解釋公司的現金流、收入和利潤之間的區別，以及如何閱讀利潤表和資產負債表，讓員工能把自己的工作與部門和公司的最終盈利水平聯絡起來。
如何激勵員工8
1.薪酬激勵
薪酬激勵是指通過合理的薪酬制度和薪酬分配結構，激發員工工作的積極性。它是收入分配製度的一項重要功能。廣義的薪酬包括工資、津貼、獎金、利潤分享、股票期權、福利、帶薪休假等。根據雙因素理論，薪酬激勵屬保健因素範疇，它只能消除員工的不滿意，並不會導致更多的積極的態度，激勵效果有限。實踐證明，在工資全員普調或獎金差距很小的情況下，基本上沒有多少激勵作用。但如果運用得當，還是會收到預期的激勵效果的。如一些國外企業實行旬工資或周工資，實際上是把月工資分幾次發放給員工，激勵的效果更持續。國內一些民企獎給優秀員工以一定的股權，讓員工成為公司的股東，激勵的效果更長久。許多企業獎勵優秀員工以帶薪度假旅遊或提供更多的培訓機會等，收到了更好的激勵效果。
運用薪酬激勵法應注意的問題：(1)別把獎金當固定工資，要根據團隊或個人的績效計獎，讓獎金真正發揮激勵作用;(2)宣傳企業的福利專案，讓員工認識到福利也是薪酬的一部分。
2.目標激勵
目標激勵是指通過目標的設定來激發人的動機、引導人的行為，使員工的個人需要與企業的組織目標緊密結合起來，以激勵員工工作的積極性。目標的形式和內容多種多樣，可以是具體的，如生產指標，也可以是抽象的，如技能水平;可以是個人的，如“五星員工”，也可以是集體的，如“五星班組”。根據期望理論，目標的“效價”要高，“期望值”要大，這樣得到的激發力量才會更大。比如，員工通過技能鑑定考試，可以晉升相應的技能級別，增加技能工資。員工認為這件事情價值很大，而且實現的概率很高，就會努力爭取實現。再如，評定技師的比率是2%，多數員工認為這件事情雖然很有價值，但實現的概率太小，而且又要論文和成果，目標難度過大，因而一般不會去爭取。
運用目標激勵法應注意的問題：(1)個人目標儘可能與組織目標一致。(2)目標設定要因人而異，區別對待。(3)目標要具體明確，而且難度適當。(4)既要有總體目標，又要有階段性目標。
3.尊重激勵
尊重激勵是指企業管理者以平等的態度、人的感情，對待每一個員工。尊重激勵是一種最人性化、最有效的，而且是隨時可以使用的激勵方法。它包括信任、尊重、支援三個互相聯絡的方面。信任是尊重的基礎，也是尊重的表現。一個人受到別人的信任本身就是一種激勵;尊重就是要尊重員工的人格、尊重他們的自尊心、尊重他們的意見;支援就是要給員工的工作創造條件。
尊重是互相的，尊重別人就是尊重自己。馬斯洛的“需要層次論”告訴我們，人人都有尊重需求，尊重需得到滿足，能使人對自己充滿信心，對社會滿腔熱情，體驗到自己的生存價值。
運用尊重激勵法應注意的問題：(1)對員工說話要客氣、講禮貌，避免採用命令語氣;(2)不嘲笑、輕視員工;(3)認真聽取員工的意見和建議;(4)尊重員工的人格，不開與員工人格有關的玩笑。
4.參與激勵
參與激勵是指企業為發揮員工的潛能，激勵員工對企業成功做出更多努力而設計的一種參與過程。如讓員工參與提合理化建議活動、參與企業管理和技術革新、參與新專案建設等。目前企業開展的“QC小組”活動和“值日安全員”活動就是成功的範例。參與激勵至少滿足馬斯洛的“需要層次論”三個較高層次的需求，即社交需求、尊重需求和自我實現需求。
運用參與激勵法應注意的問題：(1)員工是否有與參與活動有關的興趣、經驗和特長;(2)要為員工參與活動提供必要的條件;(3)注重在參與過程中提升員工的素質和能力。
5.工作激勵
工作激勵是指企業根據每個員工的愛好和特長，安排最適合員工的工作，以最大限度地發揮員工的積極性和聰明才智。雙因素理論發現，使員工感到滿意的都是屬於工作本身或工作內容方面的，包括：成就、賞識、挑戰性的工作、增加的工作責任，以及成長和發展的機會。企業的任務需要由具有不同專長的人來分別承擔。領導者要做的就是把工作與員工的特長結合起來，這不僅能使企業的任務很好地完成，同時還能提升員工素質，滿足員工自我實現的'需要，從而極大地激發員工的工作積極性。
運用工作激勵法應注意的問題：(1)安排的工作相對重要，有適當的難度，而且與員工的特長相關;(2)員工應感到工作的挑戰性，同時感到自己受到重視和期望。輕易就能完成的工作不具有激勵作用。
6.榮譽激勵
榮譽激勵是一種終極的激勵手段，它主要是把工作成績與評選先進聯絡起來，並以一定的形式或名義標定下來，主要的方法是宣傳、表揚、獎勵、經驗介紹等。榮譽激勵的方式有很多，在單位網站和報紙上宣傳是常用的形式。實踐證明，召開員工大會，進行公開的表彰和獎勵，並安排先進人物在會上做事蹟報告，這一形式激勵的效果最好，最符合榮譽激勵的初衷。即，讓榮譽成為鞭策榮譽獲得者保持和發揚成績的力量，同時對其他人產生感召力，激發比、學、趕、超的動力。
運用榮譽激勵法應注意的問題：(1)一定要大張旗鼓地宣傳、表彰和獎勵先進，讓先進人物感受到實現自我價值的快樂;(2)一定要讓全體員工知道誰是先進，要向他學習什麼;(3)在上級單位表彰會上沒有機會上臺領獎的，下一級單位要安排適當的形式公開表彰、獎勵，切忌把獎勵證書一發了事;(4)給先進人物安排恰當的稱號，便於宣傳和學習。如大慶石化公司化工二廠供電車間“員工榜樣”專欄上優秀員工的稱號有：技術“尖兵”、“金牌”班長、電工“智多星”等。
7.晉升激勵
晉升激勵是指企業領導將員工從低一級的職位或技術級別提升到高一級的職位或技術級別，同時賦予與新職位或技術級別相對應的責權利。晉升是企業一種重要的激勵措施。晉升制度有兩大功能，一是選拔優秀人才，二是激勵全體員工的積極性。企業從內部提拔優秀的員工到更高、更重要的崗位上，對員工和企業發展都有重要意義。
運用晉升激勵法應注意的問題：(1)晉升一定要以業績為根據;(2)提拔為領導幹部的員工一定要德才兼備、以德為先。
8.關愛激勵
關愛激勵是指運用對員工關懷、愛護的行為，來激發其積極性。關愛激勵屬於情感激勵的範疇，是“愛的經濟學”。實踐證明，只要投入關心、愛護等情感因素，輔之以必要的物質成本，有時可獲得意想不到的激勵效果。關愛激勵的方式很多，比如開展談心活動、組織集體活動、看望生病的員工、補助有困難的員工等。
運用關愛激勵法應注意的問題：(1)關愛激勵要及時，既要錦上添花，更要雪中送炭;(2)關愛激勵要有度，既要關愛有加，又不有失公允。
如何激勵員工9
1、信任激勵法
一個社會的執行必須以人與人的基本信任做潤滑劑，不然，社會就無法正常有序地運轉。信任是加速人體自信力爆發的催化劑，自信比努力更為重要。信任激勵是一種基本激勵方式。幹群之間、上下級之間的相互理解和信任是一種強大的精神力量，它有助於單位人與人之間的和諧共振，有助於單位團隊精神和凝聚力的形成。
領導幹部對群眾信任體現在相信群眾、依靠群眾、發揚群眾的主人翁精神上;對下屬的信任則體現在平等待人、尊重下屬的勞動、職權和意見上，這種信任體現在“用人不疑，疑人不用”上，而且還表現在放手使用上。劉備“三顧茅廬”力請諸葛亮顯出一個：“誠”字; 魏徵從諫如流，得益於唐太宗的一個“信”字;這都充分體現了對人才的充分信任上。只有在信任基礎之上的放手使用，也才能最大限度的發揮人才的主觀能動性和創造性。有時甚至還可超水平的發揮，取得自己都不敢相信的成績。
2、職務激勵法
一個德才兼備、會管理、善用人、能夠開闢一個部門新局面的可造就之才。就應把握實際需要、揚長避短，及時地提拔重用，以免打擊了“千里馬”的積極性，作為一名單位的領導就是要有識才的慧眼，千萬不能因領導者自身的私利，而對身邊的人才“視而不見”、“置之不理”。壓制和埋沒人才只能是我們的社會主義事業蒙受損失。為官一任，就要造福一方，作為領導一定要有“有膽識虎龍，無私辨良才”的膽識，求才，用才，惜才，育才;給虎以深水，而非誤陷深潭，給虎以深山，而非逼入平地，使“虎龍”各盡其能，各展其技，這才能齊聚本地賢士、廣納八方英才。對於在實踐檢驗中確屬“真金”者，要及時地給任務壓擔子，引入竟爭和激勵機制，形成“優秀幹部有成就感，平庸幹部有壓力感，不稱職幹部有危機感”的良性迴圈。
職務激勵要按照黨的組織原則程式，對後備幹部給予考察、培養、選拔和任用，要堅持黨委會集體研就制度，防止幹部任用上的“一個人說了算”。
3、知識激勵法
隨著知識經濟的撲面而來，當今世界的日趨資訊化、數字化、網路化。知識更新速度的不斷加快，幹部對伍中存在的知識結構不合理和知識老化現象也日益突出。這就需要領導幹部一方面在實踐中不斷豐富和積累知識，另一方面也要不斷的加強學習，樹立“終身教育”的思想，變“一時一地”的學習，為“隨時隨地”的學習;對單位一般員工可採取自學和加強職業培訓的力度;對各類人才也可以進行脫產學習、參觀考察，進黨校高等院校深造等激勵措施，作為一個跨世紀的人才也應掌握必要的外語和計算機知識，能夠理用因特網獲的各類資訊(本單位也應建立高效率的資訊情報網路)，各級各類人才只有在“專”和“博”上下功夫，不斷提高自己的思想品德素質、科學文化素質、社會活動素質、審美素質和身心素質，使其能夠成為“T”型或“A”人才，也才能適應時代對幹部隊伍，對人才素質的要求。知識激勵是人才管理的一個重要原則。
4、情感激勵法
情感是影響人們行為最直接的因素之一，任何人都有渴求各種情緒的需求。按照心理學上的解釋，人的情感可分為利它主義情感、好勝情感、享樂主義情感等型別，這也需要我們的領導幹部不斷地滿足群眾、滿足各類人才日益增長的物質文化的需求。這也要求我們的領導幹部要多關心群眾的生活，敢於勇於說真話、動真情辦實事在滿足人們物質需要的同時，要關心群眾的精神生活和心理健康。提高一般員工和各類人才的情緒控制力和心理調節力。對於它們產生的事業上的挫折、感情上波折、家庭上裂痕等各中“疑難病症”，要給予及時“治療”和梳導，繞彎子，解釦子，要大力開展社會公德、職業道德和家庭美德教育，以建立起正常、良好、健康的人際關係、人我關係、個人與群眾的關係;以營造出一種相互信任、相互關心、相互體諒、相互支援、互敬互愛、團結融洽的同志氛圍、朋友氛圍、家庭氛圍;以切實培養人們的生活能力和合作精神，增強對本單位的`歸屬感。
5、目標激勵法
目標是組織對個體的一種心理引力。所謂目標激勵，就是確定適當的目標，誘發人的動機和行為，達到調動人的積極性的目的。目標作為一種誘引，具有引發、導向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發對高目標的追求，也才能啟發動其奮發向上的內在動力。正如一位哲人所說“目標和起點之間隔著坎坷和荊棘;理想與現實的矛盾只能用奮鬥去同統一;困難，會使弱者望而卻步，卻使強者更家鬥志昂然;遠大目標不會象黃鶯一樣歌唱著向我們飛來，卻要我們象雄鷹一樣勇猛地向它飛去。只有不懈地奮鬥，才可以飛到光輝的頂峰。
在目標激勵的過程中，要正確處理大目標與小目標，個體目標與組織目標、群眾目標，理想與現實，原則性與靈活性的關係。在目標考核和評價上，要按照德、能、勤、績標準對人才進行全面綜合考察，定性、定量、定級，做到“剛性”規範，獎罰分明。
6、榮譽激勵法
從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。對於一些工作表現比較突出，具有代表性的先進人物，給予必要的精神獎勵，都是很好的精神激勵方法。對各級各類人才來說激勵還要以精神激勵為主，因為這可以體現人對尊重的需要。在榮譽激勵中還要注重對集體的鼓勵，以培養大家的集體榮譽感和團對精神。
7、行為激勵法
人的情感總受行動的支配，而人的激勵又將反過來支配人的行動。我們所說的行為激勵就是以目物件富有情感的行為情感來激勵它人，從而達到調動人的積極性的目的。我們常講榜樣的力量是無窮的，就是目種典型人物的行為，能夠激激發人們的情感，引發人們的“內省”與共鳴，從而起到強烈的示範作用，就像一面旗幟，引導人門的行動。
如何激勵員工10
首先作為一名員工來說，他有兩方面的含義：內部成就感和外部成就感。一是內部成就，就是自己的思路，想法和工作得到公司的認可和支援。另一方面是外部成就感，人是社會體，公司的種種表現會給員工帶來的成就，我想這種成就一部分是由企業的知名度和強弱來分的，但有一點不可否認，就是員工對企業的認同，對做法 的認同，對管理模式和行為的認同。說到這點，我覺得這個外部成就感並不是以公司的強弱來分類的。
強者愈強，弱者愈弱，這個所謂的馬太效應在這個品牌效應突出的時代顯得更為顯著。大公司由於目前的規模和發展狀況，能給員工提供良好的薪酬和福利狀況，加上完善的管理制度和相關的機制以及良好的發展空間等因素，為員工提供了良好的激勵和保健因素。這使得員工專心的在職業上面的發展，不必考慮和擔心那些所謂的 芝麻小事的影響，在加上企業給與的自豪感更增強了員工的工作熱情和積極工作的態度，從而更好的發揮自己的潛能。
相反，小企業或者是管理不完善的企業會遇到糟糕的情況，不合理的薪酬制度和不完善的福利制度本身給員工造成了不穩定的因素。同時由於缺乏管理上的藝術也給員工的熱情造成一定程度的傷害。工作依舊照常，可員工所發揮的潛力就不言而喻了。情況嚴重的.時候會造成底層員工的人才流失，往往這種情況會造成惡性迴圈，不 利於企業的長期發展。
人的潛力是無限的，只要他肯用心，那麼，小企業如何像大公司那樣來激勵他們，使員工更努力的發揮他們的潛力呢?
管理學從作為一門科學發展到現在，經歷了和藝術的結合。拿天平來說明，兩個天平的盤子裝的分別是科學和藝術，那從管理學發展的情況來說，就是逐漸從科學向技術偏離。
小企業通過逐步完善的管理可以彌補這個缺點。想想看，員工對企業的不滿總是有原因的，難道每個人從來到企業的第一天開始就是滿懷怒氣的嗎?不，他們都是兩眼放光，衣著整齊，充滿了期待，興奮，以及雄心壯志。但是，那些毫不關係員工快樂與否的公司很快就會發現員工的熱情和開朗逐步被冷漠和怨恨所代替。
世界上有遠遠不止的60億人，但不要小看了你的員工。雖然他所在不是sony、殼牌、蘋果、google、寶潔、豐田等類似的大公司，而是在你的小公司，但他們同樣具備了優秀的才智，只要你能充分的挖掘他們的潛力。
公司所需要做的不是別的，而是營造一個適當的環境，這個環境是大家認同的環境，不是老闆和管理人員認同的環境。小企業發展往往會遇到一定的瓶頸，意識由於模式的問題，而是由於管理的問題，而這些東西，老闆同樣可以在員工身上尋找答案或者是思路。想想你的員工，他們平時在私下探討公司，罵公司，不是為了別的， 使發現公司的問題了，是為了公司的發展在考慮問題。所以在這點上，公司的管理人員不要害怕下面的俄探討，而是考慮如何來解決他們之中的一些合理的問題。同時要營造這種開張聖聽得環境，如過長期的壓制這種想法會變成員工的抱怨，這也是企業不想看到的。
優秀的領導藝術。優秀的領導要做到聽不到，做不到、看不到，但一定要想得到。什麼是老闆?有人說老闆是資本的所有者、或是資本的代言人。還有人說老闆是拍板的人、老闆是板著臉的人。有些老闆對本行業非常精通、面對問題敢於做出決定、所以是拍板的人。有些老闆要樹立威信、總是板著臉、所以也是板臉的人。很多老 板為自己擁有這些特徵而感到自豪、但這不是一個高境界的老闆所具有的特徵。一個出色的老闆、應該做到;三不;、即在某種特定的環境下、要做到;看不到;、;聽不到;和;做不到;。
;看不到;： 這是漢朝時的故事、有一天、宰相丙吉在都城行走、前面出現了兩個打架的人、他們打得頭破血流、卻沒有罷手的意思。丙吉繞道而去。走了不遠、發現路邊的牛在不停地喘氣、於是停下來觀察牛為什麼喘氣。隨從很奇怪、就問宰相：為什麼不管人的事卻關心牛、難道牛比人更重要嗎?丙吉說：打架我也看到了、可那是都城將 軍管轄的範疇、他會處理好的。如果處理不好就撤他的職、這正是考驗他是否稱職的機會。而牛喘氣是天氣出現了問題、可能有災害發生、事關天下的收成、這是我的職責、所以關心。這個故事是說：老闆在完善了管理體系後、要把工作落實到每個人、不要隨便干涉下屬的工作、否則就會出現老闆幹活員工閒置的現象、這樣公 司也不會有太大的發展。所以對於企業裡的很多事情、老闆瞭解就可以了、讓下屬去處理他們能夠處理的事情、這是考察下屬能力的好機會。即便失誤給公司造成了損失、老闆也要把這個損失當做是選人的成本。如果老闆出手相助、員工則會養成依賴感、總盼望著;上帝之手;為他解憂、進而降低企業的效率、這要比那些損失更可怕。
;聽不到;：如果老闆的聽覺靈敏、小道訊息會很容易傳到他的耳朵。要是他熱衷於這些訊息、那麼公司裡的緋聞會越來越多、那些有價值的資訊反而被淹沒。可悲的是、有的老闆對此興趣甚濃、幾天聽不到就感覺不舒服。甚至還發動群眾互相;監督;、經常把員工叫進來、聽完工作彙報後、接著詢問：你的那個上司最近怎麼樣?你覺得如何?等等。另外、老闆在下班後儘量不要和下屬單獨相處、有這樣一件事情、 一天晚上下班後、某老闆聽到有人按他家的門鈴、他在裡面問：誰呀?外面的人說：我是某某來向您彙報一下工作。老闆說：現在是下班時間、你要爬山可以找我、彙報工作請明天到辦公室找我談。如果這個老闆同意了員工來此彙報工作、別的員工會怎麼想呢?大家會紛紛在下班以後找老闆彙報工作、他們上班做什麼呢?上班 就在辦公室想如何在晚上找老闆彙報工作。所以這個老闆的作法無疑是正確的、除非出了重大事件、否則不要動輒就去找老闆、要讓員工自己處理好、這才是培養他們能力的好途徑。
;做不到;： 老闆還要想不到、做不到。這樣才能讓下屬多想、才能開啟下屬的智慧、讓下屬多做、培養他們做事情的能力。即便老闆想到了、也要讓下屬先拿出觀點來。即便老闆自己能做到、也要讓下屬來做、老闆去做更重要的事情。大多數老闆是行業裡的專家、他能看到很多問題。讓他袖手旁觀、他會覺得別人做得沒有他好、覺得別人 的效率太低。其實這種做法是不明智的、老闆是公司稀有資源、如果整天做下屬做的事、就會造成資源浪費。只有超脫才能客觀、只有客觀才能專注、只有專注才能超越。老闆要做到孔子說的;仁;的境界、即：非禮勿言、非禮勿動、非禮勿聽。在特定環境下裝作;看不到;、;聽不到;、;做不到;的老闆才是出色的老闆。
如何激勵員工11
哈佛大學心理學家威廉詹母士在對職工的激勵研究中發現，缺乏充分激勵的職工僅能發揮其實際工作能力的20％－30％，受到充分激勵的職工，潛力可以發揮到80－90％。如何激勵個性分明的 90後企業，使他們成為企業所需要的人才將是企業要面對的課題。
從心理學角度來說，激勵是持續激發動機的心理過程，人的需要產生動機，動機支配行為，需要滿足後新的需要又會產生，從而導致新的行為。激勵的心理學概念用於管理學，就是調動人的積極性和創造性，充分發揮人的主觀能動性。企業激勵員工的作用在於發揮員工的潛能，使員工由被動管理轉向自主管理，有利於吸引和穩定人才，從而增強企業的向心力，最終能提高企業的整體效率和客戶滿意度。
要想激勵90後，必須先了解90後
企業要先了解90後大學生的特徵和需要，才能達到更好的激勵效果。90後大學生生活在物質條件優越的時代，在父母的精心呵護與社會關愛下成長，良好的外部環境在不經意間培養了他們坐享其成、奢侈浪費的不良傾向。他們通過網路收取海量的資訊，視野廣闊，資訊知識豐富，樂於接受新鮮事物並表達自己的見解，但海量的資訊同時給他們帶來諸多迷茫和困擾。
受西方文化和我國教育改革的影響，90後大學生自我意識強，個性張揚，追求個人價值，有強烈的表現欲；追求平等和尊重，喜歡友善的人際關係和平等的溝通方式，厭惡傳統的說教方式；追求物質享受和情感、創新的精神感受；敢於反抗，敢於質疑權威；由於絕大多數是獨生子女，他們內心孤獨，對壓力和挫折的承受能力和韌性差，情緒穩定性差，相對缺乏對團隊的忠誠感。
90後優缺點總結：
90後大學生的優點是：心態樂觀，思想新穎活躍，學習能力強；敢於創新、冒險；受過高等教育，有一技之長。
但他們也存在明顯的缺點，如：自我為中心，有強烈的反叛心理；心理素質差，情緒穩定性差；自我意識高漲，缺乏團隊協作精神和對團隊的忠誠感。
90後的激勵，其實可以這樣做。
根據馬斯洛1957年提出的“需要層次”理論，人的動機起源於七種需要：生理的需要、安全的需要、友愛和歸屬的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要和自我實現的需要。不同的需要往往同時並存，在不同時期一個人會有一種起最大刺激作用的優勢需要，一般較低層次的需要相對滿足了，較高層次的優勢需要才會出現，所以當某一層次的優勢需要基本滿足後，激勵的作用難以保持，需要轉向更高層次的優勢需要。因此，企業需要了解90後大學生不同時期的優勢需要，才能增強激勵的效果。
1、物質需要。
很多90後大學生工作不只是為了滿足生存和安全的需要，他們追求比前輩們更高的物質享受，如名牌個人消費品、旅遊休閒消費等，幾年後面臨著結婚、買房、購置傢俱等問題，對物質需求較強烈。合理的薪酬是他們獨立生活的保證，是企業對他們所付出的努力、時間、技能等的回報。在他們的心目中，薪酬不僅是勞動所得，還代表自身價值，代表企業對員工工作的認可，甚至代表個人的能力和發展的前景。
為了提高薪酬的激勵作用，企業應針對90後大學生制定多元化的薪金制度、晉升制度、福利制度。多元化的薪金制度可以包括基本工資、績效工資、獎金，達到目標才能獲得績效工資，超逾目標才能獲得獎金。績效工資和獎金的金額要體現員工的付出和帶來的效益。這樣，基本工資滿足了員工基本生活需要之後，員工通過自己的努力獲得更高的收入，為了獲得更高的收入，員工又會更加努力地工作。企業還要根據員工的能力及時調整薪金晉升制度，否則，員工付出與收益不成正比，原有的薪金制度就失去了激勵效力。
2、友愛和歸屬的需要。
我國傳統文化崇尚集體主義精神，社會成員對所在集體有了歸屬感、被其他成員認可才會有安全感，但90後大學生自我意識強、追求個人價值、情緒穩定性差的特性不利於他們融入集體。企業應創造良好的人際關係氛圍，尊重他們個人生活習慣、職業生涯的選擇，懂得欣賞他們思想新穎、敢於創新等優點，幫助他們提高處理人際關係的能力，積極融入集體。儘可能根據他們的興趣、愛好和志向安排他們的工作崗位，充分激發他們的潛能，讓他們感受到被重視、被信任，從而產生責任心和參與感，集體的向心凝聚力就會增強。
3、求知和自我實現的需要。
90後大學生具有專業知識，學習能力強，敢於創新，自主性強，企業應充分發揮他們的智慧，讓他們參與管理和決策事務，承擔更大的責任。參與激勵和授權激勵是對他們的一種肯定，滿足了他們實現自我價值的精神需要，使他們幹勁十足，關注工作中出現的問題或潛在的問題並提出解決辦法，積極提高技能水平，提高團隊協作精神。
授權激勵還會有助於增強他們的責任感，責任感強烈的員工勇於為自己的行為承擔責任，不斷激發自己向更高的目標挑戰，不斷從失敗中吸取教訓。同時，企業要寬容他們的失敗，幫助他們找到失敗的原因，並給予適當的培訓，滿足他們的求知需要，讓他們把理論知識轉化為實踐能力，在失敗和學習中成長。
90後大學畢業生剛步入社會，往往自視過高，職業規劃過於理想化。員工的命運與企業的生存和發展息息相關，企業要想把他們的潛能完全挖掘出來，需要給他們制定富有挑戰性的目標，使他們從挑戰中得到激情。堅定而可行的目標，讓他們在遇到挫折和困難時能百折不撓，身處逆境還能有巨大的奮進激情，潛能得到最大的釋放，一步步實現夢想。目標激勵還可以幫助９０後大學生克服抗壓力和抗挫折能力差、情緒穩定性差的缺點。
內部晉升是企業激勵員工的重要手段，既滿足了員工對集體的歸屬需要，也滿足了自我實現的需要。90後大學生是企業未來的接班人，內部晉升制度和富有挑戰性的目標，讓他們看到眼前的利益，更重要的是看到未來的希望，激勵他們更努力工作。內部提升的接班人對行業和企業有深刻的理解和運作能力，更容易調動資源開展工作，增強他們對企業和行業的歸屬感。
4、情感需要。
情感激勵不是以物質利益為誘導，也不是以精神理想為刺激，而是管理者與被管理者之間以感情為手段的激勵方式，如：思想溝通、慰問家訪、民主協商等。90 後大學生內心孤獨，追求平等和尊重，喜歡友善的人際關係和平等的溝通方式，不喜歡傳統的說教方式，敢於質疑權威。所以，管理者不能高高在上，用命令或指令的方式與他們進行工作交流和情感交流，而是用友好、尊重的'方式加強與他們的感情溝通，用心傾聽他們的需求，使其保持良好的情緒和工作熱情。
5、正激勵和負激勵相結合。
正激勵是對員工符合企業目標的期望行為進行獎勵，負激勵是對員工違背企業目標的非期望行為進行懲罰，獎罰分明不僅對當事人有效，而且能直接影響周圍其他人。獎罰及時，有利於把員工的激情推向高潮，使其創造力持續有效地發揮出來。企業對90後大學生入職時的晉升、培訓、福利等承諾，應及時兌現，以免員工產生不滿情緒，尋找其他更好的機會。
消極的懲罰往往產生更加消極的後果，90後大學生自尊心強，有強烈的反叛心理，不喜歡批評。懲罰時不應貶低人格，給他們留下面子；懲罰的同時要肯定他們的成績，使他們在懲罰中感受到被尊重和關懷，把負激勵變成正激勵。
人才的優勢就是企業的優勢，為了最大限度發揮９０後大學生的潛能，企業管理者應根據企業的實際需要和員工的需要，選擇正確的激勵方向，制定具有企業特點的激勵措施，
好領導如何激勵員工
作為領導者，你的行為模式非常重要。如果你能夠始終關心體諒下屬，你就能強化你和下屬之間同舟共濟的感覺，如果你只是在乎自己的感覺，就可能會摧毀你們之間的信任感。
領導者的另一個職責是支援員工，推動他們在有意義的工作中日益取得進展。這樣不但能夠改善員工的工作心理，而且能夠提高組織的長期業績。事實證明，要保持員工的內驅力和幸福感，管理者沒必要費盡心機地揣測員工的心理，或者操控各種複雜的激勵手段。只要他們能夠向員工表現出基本的尊重和體諒，就可以將注意力放在對工作本身的支援上。
激勵是領導者的重要工作。領導者喜歡用加薪和提職來激勵員工，但這種機會不常有，而且也未必總是有效。要激勵下屬，讓下屬對組織有更高的歸屬感和投入度，領導可以從平時的一些小事做起。事實證明，持續的小成就給下屬帶來的激勵，往往比偶爾一次的加薪和提職更為有效。那麼，作為一個領導者，應該從哪些小事做起，有效地激勵自己的下屬呢？
首先是領導者的價值觀。研究表明：CEO的價值觀會增強或削弱其對員工的激勵效果。一個領導者越是注重他人幸福，他的下屬越有可能對公司高度投入而不考慮跳槽。與之相反，一個領導者越是傾向於注重自己的幸福，他的下屬對公司的投入度就越低，離開公司的意願也愈強烈。沒有人能隱藏自己的價值觀，人們容易從他的言談舉止中判斷其價值觀。謙虛是領導者的一個重要美德。很多領導者為了要證明自己，喜歡談自己過去的成功，然後拿自己的經驗作為決策的依據，這其實是一種缺乏安全感的表現。你要向下屬證明的，不是你過去解決了多少問題，而是你現在的想法和建議如何能夠幫到他們。如果領導者發現自己錯了，誠懇地對自己的下屬說一聲：“我錯了！”這往往更容易獲得下屬的理解和尊重。
傾聽也很重要。領導者要善於傾聽下屬的意見，而且在傾聽的時候注意你的身體語言，因為別人會觀察你的手在做什麼。如果你在和下屬對話的時候頻繁地看自己的手錶或者手機，那麼會給別人一個訊號：你希望儘快結束這次談話。在傾聽的時候，注意要收集不同的意見，尤其是反對意見。如果在公開會議上無法暢所欲言，不妨和下屬多些私底下的溝通。
領導者往往有很強的成就動機，當他們發現找不到解決方案時，會覺得缺乏信心，因此他們遇到困難時急於找到答案。要獲得成功，領導者應該更多地將自身視為解決問題的催化劑，而不是問題的解決者，多說諸如“我不太確定答案是什麼，找大家來集思廣益吧”的話。如果決策得不到下屬的贊同，那就不要急著強行做決定，儘可能讓大家都接受你的決策。
領導者的另一個職責是支援員工，推動他們在有意義的工作中日益取得進展。這樣不但能夠改善員工的工作心理，而且能夠提高組織的長期業績。事實證明，要保持員工的內驅力和幸福感，管理者沒必要費盡心機地揣測員工的心理，或者操控各種複雜的激勵手段。只要他們能夠向員工表現出基本的尊重和體諒，就可以將注意力放在對工作本身的支援上。
作為領導者，你的行為模式非常重要。如果你能夠始終關心體諒下屬，你就能強化你和下屬之間同舟共濟的感覺，如果你只是在乎自己的感覺，就可能會摧毀你們之間的信任感。如果你不再控制下屬，而是讓他們參與，向他們授權，並激勵他們為達成共識貢獻知識和經驗，你就能獲得巨大的回報。下屬、領導，還有公司都將受益於更明智、執行效果更佳的決策。
激勵員工注意事項
領導者往往有很強的成就動機，當他們發現找不到解決方案時，會覺得缺乏信心，因此他們遇到困難時急於找到答案。要獲得成功，領導者應該更多地將自身視為解決問題的催化劑，而不是問題的解決者，多說諸如“我不太確定答案是什麼，找大家來集思廣益吧”的話。如果決策得不到下屬的贊同，那就不要急著強行做決定，儘可能讓大家都接受你的決策。
如何激勵員工12
提起員工激勵，人們想到的往往是高薪高福利。高薪高福利固然能提高員工的士氣，但並不能激勵員工。筆者看來，企業要做到真正激勵員工，必須注意兩點：澄清一個誤區，不要將提高士氣和激勵混為一談;更重要的是不要忽視員工自我激勵的能動性。他提醒孜孜以求員工激勵的企業，給你的員工提供一個充分發揮他們自我激勵本能的企業環境，清除企業中的非激勵因素。
想一想，你公司裡有一、兩個員工工作起來，其精力、績效和熱情看起來比其他所有員工加在一起還要大。或許你就列在這幾位員工之中。想知道為什麼其他員工沒有象你一樣感到動力十足?
你並不要求員工早來兩小時或晚走兩小時。你所期望的只是讓他們做好顧客服務，見了顧客微笑，不要皺眉頭，也不要不停地抱怨。怎樣才能讓你的員工多付出些許努力，使顧客滿意呢?
70%的員工不如以前受激勵;80%的員工如果願意的話，可以有更好的業績;而50%的員工只是為了保住飯碗工作。
你的公司提供了很好的健康計劃、退休計劃和每年四周的'休假，但員工仍未展現出一流業績。你應該知道，優厚的薪酬、有薪假期，甚至加薪都不具有激勵作用。它們只能用來留住員工，卻不帶有任何激勵因素。
各大公司提供很好的福利往往是為了吸引並留住優秀員工。隨便考察一家公司，都會發現一個員工對公司的價值越大，所享受的福利待遇就越好。
現在你該相信，只靠為員工提供更多假期和福利，並不能達到你想要的激勵效果。假設你公司讓員工週末免費用公司車，甚至每週五下午為員工提供免費點心。所有這一切會為公司帶來高度激勵的員工嗎?
遺憾的是，不能。上述種種可稱是提高員工士氣的法寶，以便讓員工對自己任職的公司產生良好感覺。但提高士氣並不能增強激勵，因為它們沒有與員工業績直接掛鉤。
減少非激勵因素
士氣高漲的員工不一定是備受激勵的員工。比如，某位員工每天興致勃勃地來上班，先花上一兩個小時交遊，他可能士氣高昂，但在部門裡的產出卻最低。
如果很好的福利計劃不能激勵員工，那什麼能顯出奇蹟?為了激勵員工，你該去改變員工還是改變你的公司?
答案是：改變你的公司。改變一個人要花費太多的時間和精力，並且對其他員工毫無幫助，不能帶來長久效果。
員工都有自我激勵的本能。你要做的就是利用他們的這一本能去激勵他們，甚至不需花費分文。說句實話，金錢只能降低員工的激勵度和業績。要激勵員工，第一步就是祛除公司中阻礙員工自我激勵能力的負面因素;第二，在企業中開發真正的激勵因素，引導所有員工受激勵。
員工自我激勵能力基於這樣一個事實，即每個人都對歸屬感、成就感、及駕馭工作的權力感充滿渴望。每個人都希望自己能夠自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到人們認可，希望自己的工作富有意義。
以下是阻礙員工實現自我激勵的10大要素：
企業氛圍中充滿政治把戲;
對員工業績沒有明確期望值;
設立許多不必要的條例讓員工遵循;
讓員工參加拖沓的會議;
在員工中推行內部競爭;
沒有為員工提供關鍵資料，以完成工作;
提供批評性，而非建設性的反饋意見;
容忍差業績的存在，使業績好的員工覺得不公平;
對待員工不公正;
未能充分發揮員工能力。
利用人的願望
要利用員工自我激勵的本能，不僅要摒棄以上不利自我激勵的做法，而且要發掘真正的激勵因素。以下這些激勵因素有助於利用員工自我激勵的本能。記住，這些東西不需要涉及金錢。因此，你應該專注於如何在公司內部進行一些有效的改革，以贏取員工的激勵。
如果員工的工作單調，試試給工作新增些樂趣和花樣;
對於如何做工作，只給出一些提議，由員工自己選擇去做;
在公司裡提倡並鼓勵責任感和帶頭精神;
鼓勵員工之間的互動與協作;
允許在學習中犯錯。避免粗暴批評;
提高員工工作中的自主權;
為所有員工建立目標和挑戰;
多加鼓勵;
日常閒談中多表示讚賞;
設立衡量標準，以反映出績效和效率的提高。
通過祛除非激勵因素，增加無成本激勵因素，你即可利用員工的內在慾望，促使他們實現最大的激勵度和生產率。
對了，不要費勁去一個一個地改變個人。應該努力去改變你的公司，減少不利於激勵的消極因素，從而充分調動員工的本能實現自我激勵。
如何激勵員工13
一、分工
[故事]：一位年輕的炮兵軍官上任後，到下屬部隊視察操練情況，發現有幾個部隊操練時有一個共同的情況：在操練中，總有一個士兵自始至終站在大炮的炮筒下，紋絲不動。經過詢問，得到的答案是：操練條例就是這樣規定的。原來，條例因循的是用馬拉大炮時代的規則，當時站在炮筒下的士兵的任務是拉住馬的韁繩，防止大炮發射後因後座力產生的距離偏差，減少再次瞄準的時間。現在大炮不再需要這一角色了，但條例沒有及時調整，出現了不拉馬的士兵，這位軍官的發現使他受到了國防部的表彰。
[分析]
管理的首要工作就是科學分工。只有每個員工都明確自己的崗位職責，才不會產生推委、扯皮等不良現象。如果公司象一個龐大的機器， 那麼每個員工就是一個個零件，只有他們愛崗敬業，公司的機器才能得以良性運轉。公司是發展的，管理者應當根據實際動態情況對人員數量和分工及時做出相應調 整。否則，隊伍中就會出現“不拉馬的士兵”。如果隊伍中有人濫竽充數，給企業帶來的不僅僅是工資的損失，而且會導致其他人員的心理不平衡，最終導致公司工 作效率整體下降。
二、標準
[故事]：有一個小和尚擔任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極，“做一天和尚撞一天鐘”而已。有一天，主持宣佈調他到後院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問：“我撞的鐘難道不準時、不響亮?”老主持耐心地告訴他：“你撞的鐘雖然很準時、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤、渾厚、深沉、悠遠。”
[分析]
本故事中的主持犯了一個常識性管理錯誤，“做一天和尚撞一天鐘”是由於主持沒有提前公佈工作標準造成的。 如果小和尚進入寺院的當天就明白撞鐘的標準和重要性，我想他也不會因怠工而被撤職。工作標準是員工的行為指南和考核依據。缺乏工作標準，往往導致員工的努力方向與公司整體發展方向不統一，造成大量的人力和物力資源浪費。因為缺乏參照物，時間久了員工容易形成自滿情緒，導致工作懈怠。制定工作標準儘量做到數字化，要與考核聯絡起來，注意可操作性。
三、體制
[故事]：有七個人住在一起，每天共喝一桶粥，顯然粥每天都不夠。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。於是乎每週下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。後來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。強權就會產生腐.敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團體烏煙障氣。然後大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴裡全是涼的。最後想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完後拿剩下的最後一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都儘量分得平均，就算不平，也只能認了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。
[分析]
管理的真諦在“理”不在“管”。管理者的主 要職責就是建立一個象“輪流分粥，分者後取”那樣合理的遊戲規則，讓每個員工按照遊戲規則自我管理。遊戲規則要兼顧公司利益和個人利益，並且要讓個人利益與公司整體利益統一起來。責任、權利和利益是管理平臺的.三根支柱，缺一不可。缺乏責任，公司就會產生腐.敗，進而衰退;缺乏權利，管理者的執行就變成廢紙; 缺乏利益，員工就會積極性下降，消極怠工。只有管理者把“責、權、利”的平臺搭建好，員工才能“八仙過海，各顯其能”。
四、表率
[故事]：春秋晉國有一名叫李離的獄官，他在審理一件案子時，由於聽從了下屬的一面之辭，致使一個人冤死。真相大白後，李離準備以死贖罪，晉文公說：官有貴賤，罰有輕重，況且這件案子主要錯在下面的辦事人員，又不是你的罪過。李離說：“我平常沒有跟下面的人說我們一起來當這個官，拿的俸祿也沒有與下面的人一起分享。現在犯了錯誤，如果將責任推到下面的辦事人員身上，我又怎麼做得出來”。他拒絕聽從晉文公的勸說，伏劍而死。
[分析]
正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下屬必須以身作則。示範的力量是驚人的。不但要象先人李離那樣勇於替下屬承擔責任，而且要事事為先、嚴格要求自己，做到“己所不欲，勿施於人”。一旦通過表率樹立起在員工中的威望，將會上下同心，大大提高團隊的整體戰鬥力。得人心者得天下， 做下屬敬佩的領導將使管理事半功倍。
五、競爭
[故事]：國外一家森林公園曾養殖幾百只梅花鹿，儘管環境幽靜，水草豐美，又沒有天敵，而幾年以後，鹿群非但沒有發展，反而病的病，死的死，竟然出現了負增長。後來他們買回幾隻狼放置在公園裡，在狼的追趕捕食下，鹿群只得緊張地奔跑以逃命。這樣一來，除了那些老弱病殘者被狼捕食外，其它鹿的體質日益增強，數量也迅速地增長著。
[分析]
流水不腐，戶樞不蠹。人天生有種惰性，沒有競爭就會固步自封，躺在功勞簿上睡大覺。競爭對手就是追趕梅花鹿的狼，時刻讓梅花鹿清楚狼的位置和同伴的位置。跑在前面的梅花鹿可以得到更好的食物，跑在最後的梅花鹿就成了狼的食物。按照市場規則，給予“頭鹿”獎勵，讓“末鹿”被市場淘汰。
六、溝通
[故事]：美國知名主持人“林克萊特”一天訪問一名小朋友，問他說：“你長大後想要當什麼呀?”小朋友天真的回答：“我要當飛機的駕駛員!”林克萊特接著問：“如果有一天，你的飛機飛到太平洋上空所有引擎都熄火了，你會怎麼辦?”小朋友想了說：“我會先告訴坐在飛機上的人綁好安全帶，然後我掛上我的降落傘跳出去。”當在現場的觀眾笑的東倒西歪時，林克萊特繼續注視這孩子，想看他是不是自作聰明的傢伙。沒想到，接著孩子的兩行熱淚奪眶而出，這才使得林克萊特發覺這孩子的悲憫之情遠非筆墨所能形容。於是林克萊特問他說：“為甚麼要這麼做?”小孩的答案透露出一個孩子真摯的想法：“我要去拿燃料，我還要回來!!”。
[分析]
你真的聽懂了手下的話了嗎?你是不是也習慣性地用自己的權威打斷手下的語言?我們經常犯這樣的錯誤：在手下還沒有來得及講完自己的事情前，就按照我們的經驗大加評論和指揮。反過頭來想一下，如果你不是領導，你還會這麼做嗎? 打斷手下的語言，一方面容易做出片面的決策，另一方面使員工缺乏被尊重的感覺。時間久了，手下將再也沒有興趣向上級反饋真實的資訊。反饋資訊系統被切斷， 領導就成了“孤家寡人”，在決策上就成了“睜眼瞎”。與手下保持暢通的資訊交流，將會使你的管理如魚得水，以便及時糾正管理中的錯誤，制定更加切實可行的方案和制度。
七、指導
[故事]：有一回，日本歌舞伎大師勘彌扮演古代一位徒步旅行的百姓，他要上場之前故意解開自己的鞋帶，試圖表現這個百姓長途旅行的疲態。正巧那天有位記者到後臺採訪，看見了這一幕。等演完戲後，記者問勘彌：“你為什麼不當時指教學生呢，他們並沒有鬆散自己的鞋帶呀。”勘彌回答說：“要教導學生演戲的技能，機會多的是，在今天的場合，最重要的是不要讓他們保持熱情。”
[分析]
提高員工素質和能力是提高管理水準的有效方式。學習有利於提高團隊執行力，便於增強團隊凝聚力。手把手的現場指導可以及時糾正員工的錯誤，是提高員工素質的重要形式之一。但是指導必須注重技巧，就象勘彌大師那樣要保護員工的熱情。管理者必須避免教訓式指導，應當語重心長的激勵員工提高自身業務素質。除了現場指導外，還可以綜合運用培訓、交流會、內部刊物、業務競賽等多種形式，激發員工不斷提高自身素質和業務水平，形成一個積極向上的學習型團隊。
八、鍛鍊
[故事]：一個人在高山之巔的鷹巢裡，抓到了一隻幼鷹，他把幼鷹帶回家，養在雞籠裡。這隻幼鷹和雞一起啄食、嬉鬧和休息。它以為自己是一隻雞。這隻鷹漸漸長大，羽翼豐滿了，主人想把它訓練成獵鷹，可是由於終日和雞混在一起，它已經變得和雞完全 一樣，根本沒有飛的願望了。主人試了各種辦法，都毫無效果，最後把它帶到山頂上，一把將它扔了出去。這隻鷹像塊石頭似的，直掉下去，慌亂之中它拼命地撲打翅膀，就這樣，它終於飛了起來!
[分析]
每個人都希望用自己的能力來證明自身價值，手下也不例外。給他們更大的空間去施展自己的才華，是對他們最大的尊重和支援。不要害怕他們失敗，給予適當的扶持和指點，放開你手中的“雄鷹”，讓他們翱翔於更寬闊的天空。是個猴子就給他們座山折騰折騰，是條龍就給他們條大江大河撲騰撲騰。他們的成長，將為你的工作帶來更大的貢獻。他們的成長，將促使你更進一步。
九、發揮
[故事]：一位著名企業家在做報告。當聽眾諮詢他最成功的做法時，他拿起粉筆在黑板上畫了一個圈，只是並沒有畫圓滿，留下一個缺口。他反問道：“這是什麼?”“零”、“圈” 、“未完成的事業”、“成功”，臺下的聽眾七嘴八舌地答道。他對這些回答未置可否：“其實，這只是一個未畫完整的句號。你們問我為什麼會取得輝煌的業績，道理很簡單：我不會把事情做得很圓滿，就像畫個句號，一定要留個缺口，讓我的下屬去填滿它。”
[分析]
事必躬親，是對員工智慧的扼殺，往往事與願違。長此以往，員工容易形成惰性，責任心大大降低，把責任全推給管理者。情況嚴重者，會導致員工產生膩煩心理，即便工作出現錯誤也不情願向管理者提出。何況人無完人，個人的智慧畢竟是有限而且片面的。為員工畫好藍圖，給員工留下空間，發揮他們的智慧，他們會畫的更好。多讓員工參與公司的決策事務，是對他們的肯定，也是滿足員工自我價值實現的精神需要。賦予員工更多的責任和權利，他們會取得讓你意想不到的成績。
十、鞭策
[故事]：拿破崙一次打獵的時候，看到一個落水男孩，一邊拼命掙扎，一邊高呼救命。這河面並不寬，拿破崙不但沒有跳水救人，反而端起獵.槍，對準落水者，大聲喊到：你若不自己爬上來，我就把你打死在水中。那男孩見求救無用，反而增添了一層危險，便更加拼命地奮力自救，終於游上岸。
[分析]
對待自覺性比較差的員工，一味的為他創造良好的軟環境、去幫助他，並不一定讓他感受到“蘿蔔”的重要，有時還離不開“大棒”的威脅。偶爾利用你的權威對他們進行威脅，會及時制止他們消極散漫的心態，激發他們發揮出自身的潛力。自覺性強的員工也有滿足、停滯、消沉的時候，也有依賴性，適當的批評和懲罰能夠幫助他們認清自我，重新激發新的工作鬥志。
如何激勵員工14
聽取員工意見
聽卻員工的一件不僅能提高他們的積極性，而且對公司發展極為有利。優秀的企業管理善於問問題。讓客戶的感受到與眾不同、怎樣讓員工和顧客像朋友一樣相處，從而吸引顧客前來購買更多的商品、對記住客戶名字的員工我們應該如何進行獎勵、有哪些方法可以鼓舞團隊士氣，鼓勵他們去爭取更好的銷售業績、讓員工討論如何打造長期客戶等等。提高員工積極性和你問問題的質量直接相關，優秀的管理人士更關注那些可以改變結果的問題。
不給員工施壓
大部分經理人都試圖通過誇大不利情形來刺激員工。首先，他們會描述無法完成預定目標的慘境，有意讓員工感到難過;然後，把這種難過情緒作為負面動力來調動整個團隊的積極性。這樣做是沒有用的。
因團隊目標可能無法完成而感到有壓力不等於在乎這些目標。在有些情況下，施加壓力並不是一種有效的激勵措施。
沒有人在面對壓力或是感到緊張時可以表現得很好，領導者也是這樣。人在倍感壓力和緊張的時候，只能集中一小部分精力。如果你最鍾愛的球隊在踢球，你是希望看到緊張的隊員在比賽的最後時刻通過罰球或遠射得分呢，還是希望看到隊員自信、冷靜地應對挑戰，步步為營呢?
大部分人把壓力當作“真正在乎”目標實現的一種表現。但是，那不是在乎，只是緊張而已。緊張會讓員工表現得更加糟糕。而真正的在乎會讓員工表現得更好。所以，明白二者的區別對經理人很重要。它們是最為不同的兩種狀態了。
如果你在乎，你不會感到緊張，你會集中精力，調動你所有的資源，發揮出你心態平靜、全神貫注時所能調動的全部力量。人在身心放鬆、精力集中的時侯表現最好。
管理約定而不是管人
聰明的領導者富有同情心，他們總是試著去理解員工的感受。但他們不會試圖去約束這些情感，而是通過和員工達成的約定對員工進行管理。
領導者會就某些事宜和團隊成員進行約定，並讓員工在獨立思考後決定是否同意遵守這些約定。在此期間，經理人和員工的所有對話，都是本著尊重員工的原則進行的。不存在員工屈從於經理人的恐嚇或是權威的情況。
一旦經理人和員工達成了約定，經理人就不再需要對員工進行管理了，他們要管理的是這些約定。這種管理方式更加成熟，也體現了對員工的尊重。雙方交流時也都會更放得開，更信任彼此。雙方的責任感也會有所增強。如果要討論尷尬話題，也更容易些。
經理人通過約定對員工進行管理的過程，從本質上來講，是經理人和員工兩個職場成年人進行合作的`過程。
應用認可，重申，跟蹤模式
當你要和員工談論他的某些行為和表現時，可以用認可員工，重申對他的承諾，跟蹤約定履行情況的管理方法。
首先要欣賞和認可員工這個人，以及他為企業做出的貢獻，注意到他的強項和特殊才華。然後舉一個他近期表現中讓你印象深刻、受益匪淺的具體事例。
接下來，對該員工重申你對他的承諾。你可以這樣說：“我相信你。你身上具備的一些特質吸引我僱用了你。我會盡全力幫助你在這個工作崗位取得成功。我會努力成就你的事業，讓你在這裡感到快樂和充實。”然後告訴員工你具體可以為他們做什麼。列舉你的工作職責，你如何為他們爭取公平待遇，你怎樣做到在他們需要的時候隨時出現，你是怎樣做到總能為員工提供他們成功所需的工具的，等等。
最後，跟蹤你和員工達成的約定。你肯定希望跟蹤你與員工針對問題事宜達成的現有約定。如果沒有現成的約定，你應該本著雙方互相尊重的原則當即擬定一個。約定是雙方共同制定的。它們不同於授權和規定。當雙方不再遵守相互的約定時，應該本著互相支援的態度開啟天窗說亮話，要麼恢復該約定，要麼重新擬一個新約定。人們常打破其他人定的規矩，但傾向於遵守自己認可了的約定。
讓員工放開手腳
員工總是自縛手腳。他們不敢想象未來，總是在和想象中的困難做鬥爭。
領導技巧之一就是告訴員工他們可以比想象中成就得更多。事實上，在將來的某一天，員工也可能成為像你一樣的領導者。他們對你的敬慕之情之所以能夠不斷增加，一個重要原因是你總能看到他們的潛力。所以，你要不斷髮現他們最好的一面，然後告訴他們。
主僕式領導者的倡導人格林裡夫(RobertGreenleaf)認為，企業領導者是為員工服務的，要扶持員工走好每一步，尤其要發掘他們最好的一面，而不是把容忍他們自縛手腳作為成就。
如何激勵員工15
1.尊重員工
過去企業更多考慮如何尊重管理人員，對一線操作人員考慮不足。比如，一線人員的工作服與管理人員的不同，質量款式都差很多;食堂也不一樣，環境與伙食質量很糟糕。比如，某企業一直很頭痛員工的流失率居高不下，調查後發現員工離職最大的原因是伙食不好。再比如，員工的工作環境及其惡劣，髒亂差，甚至基本的勞動保護都沒有，隨時可能出工傷事故，工作一天下來，渾身髒兮兮的，別人見了躲得遠遠的，家人見了覺得沒出息，催著趕緊換工作。還有以罰代管的制度，被管理人員粗暴的呵斥和隨意的罰款。在這種環境下，員工根本沒有受尊重的感覺，更談不上工作熱情了，一旦有其他企業做得稍好一點馬上走人。
很多企業認為這樣做可以節省成本，其實仔細算一下這樣成本更高，比如招聘成本增加、熟練員工流失產生的效率損失和損耗增加、員工士氣低落導致產出下降等等。
日本企業在這方面值得我們學習，比如工作服、食堂的統一，乾淨整潔的工作環境，領導對員工的彬彬有禮，與管理人員一起享受有薪假期，優秀員工有機會與最高領導共進晚餐等等，雖然日本企業的薪資水平在中國並不具有明顯優勢，但他們的人員流失率卻很低。
2.培養認同感
無論是小孩還是成人都需要被肯定，但是很多人卻忽視這一點。比如小孩子好不容易畫了一張畫或做了一個手工，跑過來給家長或老師看，家長或老師揮揮手說：“到一邊去，沒看我正忙著嗎?”，幾次之後，這個小孩肯定不會再給他們看了，甚至畫畫或做手工的興趣都沒有了，他這樣做並不需要家長或老師給予他什麼物資獎勵，而是想得到肯定：“你做得真棒!”
同樣的，一線員工也需要這樣的肯定，哪怕是一句話，拍一下肩膀，他都感覺自己的價值得到了別人、上司的認同，工作會更有幹勁。日本企業普遍實行的`提案改善制度其實並不是真的想靠此帶給企業多大效益，效益高低更 多還是取決於經營管理層，而是想用這種方式調動員工參與管理的熱情，讓他們獲得公司的認可：“你不是一個可有可無的人，你的知識和技能能夠對公司有所貢獻!”
3.建立公平有效的激勵機制
領導者要做到以身作則，公平公正對待下屬，物資激勵等獎懲標準要透明、科學合理，長期激勵和短期激勵相結合。國內企業很多喜歡採取計件工資制，認為這樣公平合理，多幹多得，管理也簡單。其實不然，計件單價很難定得公平合理，單價高的搶著幹，單價低的沒人幹，每人只顧自己，不管別人，給相互協作造成很大困難，更重要的是，員工覺得自己是臨時工，幹一天活掙一天錢，哪天生病了或有事請假，則分文沒有，生活沒有穩定感，對企 業也沒有什麼感情，只要聽說哪裡能多掙幾塊錢立馬走人，所以企業需要重新考慮一線員工的薪酬體系，加入長期激勵因素，比如固定的崗位工資，隨著工作年限的增長、技能的提高、業績表現好等不斷加薪，乃至晉升，用好的職業發展來吸引和留住核心員工。日本企業的員工忠誠度很高很大程度上就是與他們的終身就業制和年功工資體系有關係。
隨著就業環境的改變，企業要想吸引和留住那些核心的一線員工，就需要轉變激勵方式，將過去只用於管理人員的激勵機制下沉到一線員工身上，讓他們確實感受到受尊重、被認同，有合理報酬及好的職業發展。
