關於合資企業的管理
改革開放以來，應市場經濟的需求，合資企業在我國開始迅速的發展起來，成為了獲取新技術、借鑑國外先進管理經驗、開拓新市場、新業務的重要戰略手段。但是由於在管理上存在一些問題，導致合資企業的工作時常偏離目標、效率大打折扣。本文主要介紹合資企業的特徵和分類、建立目的以及組建機制，重點對合資企業在管理上存在的問題加以分析探討，並提出相應的對策。
我國改革開放以來，隨著國門的開啟，精明的商人(包括外國商人和國內商人)看到了中國廣闊的消費市場。在市場經濟的要求下，吸引外商投資我國的企業，實行中外合資的經營模式，開始逐步成為我國利用外資參與競爭的有效途徑。尤其是在我國加入了WTO之後，這種與國際合作的趨勢更加明顯，中外合資企業已成為我國企業獲取國外新技術、借鑑國外先進管理經驗、改造舊工藝、提升產能和產品品質、發展新業務、開拓新市場的重要戰略手段。
一、合資企業的分類
按照經典理論，合資企業通常指的是中外合資經營的企業，由中方和外方的投資者共同出資和經營、共擔風險、共負盈虧的企業。這裡的外國投資方可以是企業、個人或者其他經濟組織，而中國投資方一般為企業或者其他經濟組織，個人與個體企業不在此外範圍內。中外合資企業需要通過審查機關的批准，中國法人為合營企業，受中國法律的管轄和保護。
合資企業大體上可分為股權式合資和契約式合資，通常股權式為合資企業，而契約式一般為合作企業。合資企業的合營期限較長，中方和外方的投資形式較為寬泛，包括現金、廠房、技術、裝置、土地使用權等等。這些投資可以以同一貨幣單位來計算股權，並且將該股權作為風險承擔和利潤分享的依據。而合作企業的合營期限相對而言較短，同時雙方提供的現金、技術、勞動力、裝置、土地等不作為股本投入，按照雙方所簽訂的協議來分配利潤。此外，在組織形式上，合資企業必須是具有法人資格的企業，而合作企業則可以是不具有法人資格的組織。因此本文中所描述的合資企業特指前者。
二、合資企業的設立目的
一般來說，建立中外合資企業的願景是秉持平等互利、雙方滿意的態度，通過技術、資金等優勢互補，實現“雙贏互利”。同時有效推動我國經濟的發展。根據我國實際情況，具體來說，設立合資企業主要有下列幾個方面的目的。
1.彌補本國投資資金的不足
通常在技術貿易中，我國作為引進方需要向技術輸出方(即外方)支付技術轉讓費，而通過將我國現有的有利條件，包括一些土地的使用權、輔助裝置、廠房等等來進行投資和創辦中外合資企業，就可以讓外方將提供的先進的技術和主體裝置作為外方的投資，這樣可以有效減少我國的外匯支出，彌補資金不足。此外，中外合資企業的興辦，可以替代部分商品和技術的進口，一方面節省外匯支出，另一方面也對我國國民經濟的發展具有良好的促進作用。
2.引進先進技術和先進管理
由於合資企業會給中方和外方都帶來利益，因此，為了更好的獲得利益，投資雙方願意提供最為先進的技術和管理以便獲得最大的利潤。例如，我國不少中外合資企業在投資、經營和管理過程中能夠獲得外方“動態技術”的使用權。這些引進的先進技術對於我國生產技術的革新具有良好的指導作用。此外，還可以學習和借鑑國外先進的管理經驗，在結合我國國情的基礎上進行改革創新，能夠有效地提高我國企業的管理水平、經濟效益和產品質量，對開啟國際銷售市場、增加我國的產品出口能發揮積極作用，是提升我國國際競爭能力的一條重要途徑。
3.增加就業機會，優化勞動力資源配置，推動社會發展
近十來年我國中外合資企業的建設與發展，在解決我國勞動力的就業問題方面做出了不小的貢獻。合資企業所實行合同制的勞動用工制度，公開擇優招聘，使我國勞動力資源能在市場的作用下得到調配，“在合適的地點、合適的時間、合適的崗位(工作任務)，使用合適的人才”理念，逐漸成為勞動力資源配置的主流理念，人才的合理使用程度不斷提高，同時也在一定程度上提高了勞動者的素質，推動了我國社會的向好發展。
4.培養國際經濟管理人才，促進國有經濟的改革
中外合資企業如同一所國際經濟管理學校。在合資企業的經營過程中，包括了談判、簽約、報批、採辦、營銷、合同終止等一系列的商務行為。在此過程中，中方管理人員需要同外商互動交流，對於工作中遇到的新問題以一種學習的態度去尋求解決的辦法，能夠幫助他們瞭解並學習更多的國際經濟貿易方面的知識和經驗，提升個人的業務素質，為我國培養出更多的素質高、能力強的的商務精英。此外，合資企業改變了我國所有制結構單一的局面，為進一步深化國有經濟改革起到了積極作用。
5.改造舊工藝，開發新產品，加速產品升級換代，提高產品國際競爭力
合資企業的成功經營，還可以幫助改造原先的企業改造舊工藝，不斷開發研製出適應市場需求的新產品。這種工藝改造運用優秀技術成果於企業生產的`各個環節，用先進的技術改造落後的技術，用先進的工藝和裝備代替落後的工藝和裝備，實現企業產品升級換代，提高質量，增加新品種，節約能源，降低消耗，提高勞動生產率，提高產品競爭力、市場佔有率和經濟效益。譬如上海三菱電梯就是合資企業中加速產品升級換代，提高產品國際競爭力的較好的例子。
三、合資企業組織架構的設計和遵循原則
中外合資企業的核心是合資合同(合資協議)，而合資合同的核心是合資公司的組織架構。
在合資公司中，董事會應該是最高權力機構。總經理負責貫徹執行董事會決議和精神，主要負責生產經營管理等方面工作，除此之外，人事權和財政權比較重要。因此，在設計合資公司組織架構時應根據各方股東的持股情況，確保當事人獲得相應的權利。
由於雙方合作的基礎一般難以改變，因此在設計組織架構時應該以強化董事會權利和限制總經理的權利為出發點。例如，加強董事會對公司財務的掌控，弱化總經理人事方面的權利。
此外，董事會的表決程式也是需要重點考慮的因素。如果我方代表的是大股東，應該遵循儘量減少必須與會董事一致通過的情形，採用簡單多數決定的模式。反之，如果我方代表的是小股東，則應該儘量增設一致通過的情形。甚至可以在必要時增加須與會董事三分之二或者四分之三以上多數通過的情形。
合資公司的組織架構設計必須事前明確，必須界定“每個崗位的責權利”，決不能“事後再說”，以避免給合資公司的管理和執行埋下隱患。
四、合資企業管理常見的問題與對策
1.合資企業出現的管理問題
近年來，我國的合資企業雖然發展較快，但是投產後往往在管理中出現諸多問題，主要表現在下列幾個方面：
(1)組織架構設計不合理造成管理衝突不斷。“共管制”的組織管理機制導致一些合資企業的中方管理人員與外方管理人員相互爭權奪利、爭功推過、拖拉扯皮。在共管制基礎上建立起來的企業董事會也無法有效行使權利。一是，在合資合同的談判過程中，中方談判代表往往受到“中國文化和中國現狀影響”，把談不下來的重大問題“模糊化”，使得組織架構設計出現不合理現象，或者出現責權利不明確、或者分配不合理的現象。二是，中外合資企業中的中方往往是在技術、管理和資金方面處於“下風”的一方，對外方的技術和管理通常持有“引進、消化、吸收”、進而自主創新的心態，因此，常常處於“學習狀態”，難以做到不卑不亢。三是，中方派任的董事往往大多是“領導幹部”，常常極少是具有專長的生產經營管理行家，這無疑是造成合資企業高階管理層中中外管理人員在決策素質和管理能力方面無法平衡、互補、發展和提升的重要原因。
(2)在合資企業中由於文化差異，在管理層中由於思維差異，造成摩擦不斷。眾所周知，中國管理者的管理觀念裡面都講個“情”字，講究關係，更重視人情;而西方的管理者注重“法制”。它在管理上的表現就是制度管理、規範管理以及條例管理，也就是說在管理層面上特別注意建立規章制度和條例，強調按章辦事，用制度管事，即“法治”而非“人治”，從而實現管理的有序化、有效化和長效化。中國的人情化管理遇到“刻板”的法制化管理，自然會發生衝突。例如德國企業在華投資經營時，比較喜歡他們嚴謹刻板的德國式科層管理，而中國管理人員又不太能接受這種模式，因此就出現了諸多管理上的摩擦甚至衝突等問題。
(3)還有由於各方利益表述不完整不清晰造成衝突不斷，影響生產經營。例如，員工利益保障不力，制度不健全，造成隊伍不穩定，危及安全生產;管理者心胸狹窄，官小譜大，造成管理團隊失諧，影響企業執行。這些問題都會對合資企業健康持續發展產生嚴重的阻礙作用。
2.相應的對策
由於以上出現的諸多管理方面的問題，會大大影響我國合資企業的有效發展，因此有必要加強對合資企業科學有效的管理。
(1)要科學地選任中方高階管理人員。從籌備成立合資公司開始，就應高度重視談判成員的選擇和談判團隊(工作組)建設工作，切實選擇精兵良將，奠定好合資公司管理基礎。我們無法決定外方高階管理人員的選擇權，但是能夠通過我方自己的人事任命來提高合資企業的管理水平。母公司和有關部門在派出管理人員時，首先應嚴格考察、評估選任人員所具備的知識素質的高低、現代管理水平、參與外方共事的協調能力、學習能力以及他所具備的管理方面的工作經驗積累等方面因素，應用考核、評估機制來評判選任人員的綜合素質，而不能憑人情、感情、關係等來選任合資公司的管理人員。選任合資公司管理人員，還應重視團隊人員之間的“相容性”，即相互支援、相互理解、相互補臺的“合作能力”。只有德才兼備的優秀管理人員參與到合資企業的經營管理決策中，才能減少摩擦、穩定而有效地提高合資企業的管理水平。
(2)完善共同管理的執行機制。這既要求雙方的管理人員在堅持相互尊重、平等互利的基礎上建立良好的關係，也要求制定完備的共示管理章程，分清雙方的利、責、權等，消除爭功避過、爭權奪利、施拉扯皮的隱患，還可以在企業內部建立強有力的“民主管理機制”，以提高合資公司的管理效益。如設立“政策協調委員會”，由委員會扮演合資公司日常管理的“高參”。委員會的組成人員可以由上、中、下各級各部門的管理層指派，也可以由員工選出，相互溝通各部門的需要，相互協作完成上級佈置的工作任務，科學有效執行決策。對基層的管理方式不是濫發檔案、濫做指示，而應是多提建議。同時，對我國的母公司和有關管理部門來說，要轉變領導觀念，嚴格遵守和履行合資合同，把對合資企業人財物排程的控制權、生產經營管理的干預權轉變到主動提供服務、扶持發展、監督管理、目標考核等方面上來，減少對合資企業生產經營管理不適當的行政干預，幫助合資企業提高資源配置能力、市場應對能力，等。
(3)遵循“法治”、持續改進的原則。改變管理理念，尤其需要中方管理人員做出努力。用“制度管事、按制度辦事”，也就是“法治”，是確保企業(組織)長遠健康發展的有效措施，是業已證明的長遠健康發展的“不二保障”。遵循“法治”，就是要求一切工作、事務處理須按制度辦。制度不應是放在書架上接受觀賞、或者是接受檢查的“花瓶”，它應是規範生產經營、管理等活動的標準，是每個員工的行為準則，每個員工(不管是高管還是普通員工)都必須嚴格遵照執行。
制度往往有缺陷，因此，必須“持續改進”。不能因為制度的缺陷就破壞制度、不執行制度，甚至把破壞制度美其名曰“管理創新”。正確的態度和做法應是積極完善制度，用改進的新制度替代有缺陷的舊制度，批准、釋出後嚴格執行。
有的事務處理可能存在沒有制度可依的現象。遇到這樣的事情，應秉承“實事求是”原則，及時處理出現的事務，並以此發現為基礎，及時制定此類事務的處理辦法，填補現有制度的空白。這也是持續改進的一個方面。
最核心的是，“法治”，即用制度來確保各方的責、權、利，才道得明白、說得清楚、做得公平，才最有信服力。
(4)應建設公平公正、誠實守信、相互包容的企業文化。一是，人人平等，相互尊重。既不應崇洋媚外，也不應目中無人，相互之間都應“瞧得起”。二是，統一思想。為了合資企業的共同目標和利益，為了提高管理效率，形成高度統一的一致認識。這很重要。中方人員在同外國同事合作時要秉著相互尊重、平等互利的思想來指導自己的言行，面對不同的文化背景，應該積極向外方管理人員學習，借鑑優秀的管理技術和經驗，並且加強雙方管理工作的協調和溝通。作為管理人員要多和員工交流，聽取員工的不同意見，積聚民智，提高效益。三是，要從長計議，制訂企業的長期發展規劃。不要急功近利的做法，要紮實穩健的經營管理，切實提高經濟效益，參與國際競爭。四是，存同求異，包容不同的想法和做法，只要不損害企業的原則和利益。
