erp年終個人工作總結

記得以前上課經常會聽到ERP這個英文縮寫，當時我就知道，只要我學習管理，ERP肯定少不了，也一直很想了解ERP具體是什麼東西，見識其廬山真面目但是苦於其是個收費軟體，一直未能如願。當期中過後突然群裡有通知說新開課程安排李沒有ERP實驗，我還為之興奮了一陣，學了這麼多管理知識，如何靈活運用那才是王道。

為此我還諮詢了08級的學長，他們說他們沒這門課，難道我們又是第一屆，哈哈哈！太爽了！

通過兩週的學習以及操作，我對ERP有了大致的瞭解，並且學會了對這個軟體的一些常用操作，同時也學到了其他的很多有用的知識，希望ERP這門課在管理學院可以一直開下去並且做得更好。

企業資源計劃或稱企業資源規劃簡稱ERP（Enterprise Resource Planning），由美國著名管理諮詢公司Gartner Group Inc.於1990年提出來的，最初被定義為應用軟體，但迅速為全世界商業企業所接受，現已經發展成為現代企業管理理論之一。企業資源計劃系統，是指建立在資訊技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策執行手段的管理平臺。企業資源計劃也是實施企業流程再造的重要工具之一，是個屬於大型製造業所使用的公司資源管理系統。世界500強企業中有80％的企業都在用ERP軟體作為其決策的工具和管理日常工作流程，其功效可見一斑。

ERP是先進的企業管理模式，是提高企業經濟效益的解決方案，它整合了企業管理理念、業務流程、基礎資料、人力物力、計算機硬體和軟體於一體的企業資源管理系統。ERP系統可對企業中大量的、動態的、錯綜複雜的資料和資訊進行及時、準確的分析和處理，對生產經營活動進行事先計劃、事中控制和事後反饋，從而達到合理利用企業資源、降低庫存、減少資金佔用、提高經濟效益和市場競爭力的目的，是企業的管理方法和管理水平產生新的飛躍。

一個剛安裝了ERP系統的公司，首先需要做的就是錄入企業的相關資料，對系統進行初始化，這是整個企業ERP管理過程的基礎，而且這一步相當重要，容不得馬虎，這裡出錯，將會直接導致業務過程中產生錯誤的結果，給公司造成損失。

整個ERP系統可以對企業的生產製造、供應鏈處理以及財務會計進行全程的建都於控制，使部分業務流程能資訊化。在初始化整個系統之後，ERP即可以開始監控企業的生產製造，

主要包括生產資料管理、主生產計劃、粗能力計劃、物流需求計劃等幾個模組。

生產資料管理中，我們完成了對工序、資源清單、生產型別、工種、班組與職員對應關係等的錄入，同時完成了客戶BOM的維護、規則配置，並且在資料的基礎上學會了對BOM的查詢，方便企業人員隨時瞭解訂單的情況，各部門根據實際的需求來完成作業，節省了時間，提高了效率。

主生產計劃中，我們主要完成了企業日常工作中很重要的一塊——產品預測，在客戶需求未知的情況下，根據系統資料以及條件預測客戶可能的需求，這也是管理很重要的一個職能，做好計劃，應對未知的不確定因素。同時我們學會了處理採購訂單，在訂單到來時能夠及時處理，快速響應。之後我們要到預測的準確性進行分析，以便提高以後的預測效率，最後執行預測沖銷。

然後，我們還學習了MPS的計算，並進行了實際操作，進行嚮導設定，方便查詢，除此之外，我們還要對MPS計劃訂單進行稽核，通過一定的手段如合併、拆分來處理MPS計劃訂單，之後是投放訂單、關閉訂單。

在企業運作中，要先安排主生產計劃，再由主生產計劃安排細部生產計劃。為使生產計劃的安排不超過企業的能力限制，就必須進行能力規劃，粗能力需求計劃只考慮MPS類物料的各種工作重心的能力，是一種簡略的能力核定方法。我們首先生成了粗能力清單，然後根據清單進行促能力的計算，這樣我們就可以對粗能力計劃進行查詢，同時進行能力與需求的匹配，為後續工序提供基礎。

與主生產計劃相比較,物流需求計劃主要是對普通的物料進行需求計算.這些無聊所佔用的資源可能不是關鍵資源,在一般情況下能夠及時生產或者採購.物流需求計劃主要有兩個主要功能:

(1) 將外部需求轉化為內部的需求.

(2) 在計劃過程中實現能力的平衡.

在設定好系統之後,我們隊MRP進行了計算,生成MPS/MRP報表,然後我們即可進行生產資質計劃訂單，各生產負責人可以根據次報表分析未來一段時間內，需要生產的物流及其數量，計劃開工、完工日期等，製作生產計劃明細表。根據生產計劃明細表，生成採購計劃明細表，同時也可以通過查詢進行MRP查詢。

最後是細能力需求計劃的制定，細能力需求計劃是用來檢查物料需求計劃的可行性的，它是根據物料需求計劃、工廠現有能力進行能力模擬，在進行習能力計算前要準備好相關的無聊在各工作中的標準工時資料。

首先是細生產能力的計算，在指定的時區內，制定的生產任務單、計劃的訂單在制定的工作上的負荷和對應工作重心的能力極其之間的差值。同時我們還進行了細能力的查詢，為生產計劃的安排提供參考資訊。

在供應鏈業務處理模組中包括採購業務處理、銷售業務處理、倉庫業務處理以及存貨成本核算四個部分。在這個模組裡要求各部門緊密合作，共同完成活動的中的業務流程，處理各筆業務雖然很繁瑣，但是卻很有價值。

在採購模組中我們要對採購價格進行設定，同時維護日常採購業務，根據企業需要下訂單，處理貨到單未到、退貨、暫估入庫、單先到貨後到、收到部分貨物與採購發票等業務，使整個採購過程資訊資料化，隨時便於企業其他的相關人員查詢。

銷售業務處理是整個模組中型別最多最繁瑣的一個部分，不但要對銷售資料、資訊進行管理，還要處理諸如銷售退貨、分期收款銷售業務、直運業務、委託代銷業務、受託代銷業務等業務流程，而這些過程有依賴於前期的生產、採購，處理好採購訂單、出貨單等之間的微妙關係。

之後的倉庫業務處理與存貨成本核算做為企業日常活動的一部分，也起到相當大的作用，需要生成憑證、稽核、鉤稽，才能放在下一環節。

在整個實驗過程中，我們發現，企業真的是一個精密的儀器，比喻成鐘錶的精度也毫不誇張，企業各部門不僅需要各施所職，認真做好自己的本分之事，完成自己分內之事，還要對其他部門的業務流程有比較深入的瞭解，同時經常與其他部門進行溝通，保持整個企業業務流程的有序執行，完成企業的任務。如果某一環節出現了錯誤，將會對之後的每個換屆造成影響，按照牛鞭效應，越是前面出錯，對最後結果的影響就越大，這可不是兒戲，需要企業裡面每位員工一絲不苟的工作態度以及熟練的操作，才能保證一個企業在市場競爭中掌握先機，根據顧客需求開發產品，立於不敗之地。

在整個實驗過程中，我也看到了ERP的先進性，資訊化對我們人類的活動產生了深遠的影響，不僅使我們的溝通交流變得更方便，給人們帶了了更多的娛樂方式，它還改變了企業的思維方式，如何更準確地預測市場的需求，同時對企業的每個流程進行有效的監控以及管理，甚至可以管理到每一個細節，這一切都得益於電腦擴寬了人們記憶的範圍，能夠把更多的資料記錄下來，供我們後期分析以及利用。

通過這次ERP實驗的學習，我們的整個小組順利完成了任務，而且更主要的是整個小組之間的氛圍更融洽了，分工也很明確，大大提高了我們小組的效率；不僅如此，我們對團隊的交流有了更深入的認識，在分工但是又有相互聯絡的工作中，一個人的錯誤就會導致整個

任務的失敗，缺少溝通而導致的不一致在我們小組被降到了最低。

當然我們在整個實驗過程中遇到了許多的困難與困惑，但是在團隊成員的共同努力下，以及我們敬愛的老師的幫助下，我們最終把一些困難給解決了，這也是一個很重要的學習過程吧。

最後希望工作後企業的ERp系統與學校所學的差距不會太大，這樣我就一定能在短時間內掌握。

erp年終個人工作總結 [篇2]

自進入ERP諮詢實施行業以來，一直都在不斷地學習、實踐、總結，不斷地在專案中經歷著痛苦抑或者快樂的磨礪和蛻變，痛並快樂著是我很長一段時間以來的真實感受。從一個懵懂而又充滿激情的青年學生，經過技術支援顧問到ERP實施顧問再到ERP管理諮詢顧問的轉變，箇中感受，每每回想起來，頗有一番滋味。

回首起來，自1996年畢業，1998年步入ERP行業以來，凡9年間，共經歷了3個主要的發展階段：

一、 技術支援工作為主的工程師

1998年有幸進入某臺資企業，並幸運地（至少當時應該是）得以有機會參與，後來主導整個企業的ERP專案實施與後續的技術支援工作。當時是從工程設計職位轉行作ERP實施，當時行業的工作經驗應該是從零開始，好在有臺灣的諮詢顧問指導，儘管如此，還是走了很多彎路，碰到了很多問題，其中很多問題現在在專案實施過程中仍然時時會遇到，幾乎專案管理中的典型問題都曾遇到了，只是當時沒有系統學習過專案管理的知識（PMBOK）無法給以準確的總結罷了。現將當時所遇問題列舉如下，算是對當時工作做一個小結了：

1.專案範圍問題

首先是實施模組的界定，其次更重要的是實施這些模組帶給整個企業的價值點，這個就是範圍，也叫邊界。ERP是一套管理系統，或者稱之為管理工具，它一定要給企業帶來價值，但是需要帶來哪些價值？體現在哪些具體的職能部門？哪些作業流程上？這個要界定清楚，需求看起來很寬泛，但需要細化分解到每一個可以執行的層面，只有將邊界搞清楚了，實施才有目標，才有的放矢，才便於專案的最終驗收。

臺灣顧問在此方面的確很有經驗，調研做的非常仔細，專案範圍說明書也做的非常細緻，而且一定要企業的高管簽字確認。

2.專案時間管理問題

談及時間管理，臺灣顧問在時間上的確做到不錯，提前有計劃確認。但對於企業而言，配合實在是難以如願。直至後來諮詢方提高了顧問人天費用後才予以重視，這個對於我後來從事實施工作的計劃性有很大的.助益。——沒有計劃，就難以分清工作之輕重緩急，雖然計劃跟不上變化，但計劃一定要強化執行，尤其對於顧問方，一定要堅持與客戶方確認，督促客戶制定相應的考核制度以作保證！

3.專案溝通問題

在甲方作專案經理的這段時間，使我印象很深刻的就是：所有專案相關的事宜均需書面表達，並顧問方、企業方確認，讓當時是客戶專案經理的我由感覺繁瑣到接受確實經歷了一段時間。

4.專案經理授權問題

這裡指的是企業方專案經理的授權，在專案開工之七年級定切記要跟企業方的高層溝通清楚，專案經理的人選很重要，對其做出的授權是否到位更重要。一個企業的網路管理員很難相信能做好各強勢部門間的溝通協調，在管理基礎尚好的外資企業尚且如此，況私營企業乎？當時的我就是因授權不到位，吃了不少苦頭。最後還是靠顧問支招，才得以度過內部協調這道難關！

5.問題

要充分地調研，多層次、多角度地考慮業務流程重組對企業現有管理模式的衝擊和影響，否則可能會埋下諸多專案失敗的地雷，或許說嚴重了些，但我確實遭遇了：

單體企業的核算突然變成了類似多體企業的事業部制核算，給ERP的業務處理著實造成了不小的混亂，如果抗不住只能改回原來的模式。——早知如此，何必當初呢？換言之，若要改革，何不堅持到底？孰優孰劣、孰是孰非，事先一定要搞清楚。

6.專案風險問題

任何管理變革專案都有風險，因為它是在進行變革，ERP專案更是如此。在專案規劃之初就要充分考慮到各種風險，有評估計劃和應對措施。專案實施過程中，風險高的事項一定要謹慎行事，即使工期稍微延遲一下，倘能控制風險那一定值得。

費用超預算了、組織人員變更了、專案經理更換、需求變更、高層失察、顧問更替了……

7.驗收標準問題

這點是有教訓的，當臺灣顧問拿著厚厚一疊專案範圍說明書需要高管簽字的時候，估計沒有哪個領導會認真閱讀，但正因如此給驗收工作埋下了隱患，顧問方和企業方在驗收標準問題上的巨大分歧，導致專案驗收整整延期了一年半！教訓啊。

總體而言，在企業（甲方）4年時間內，還是學到了很多很多專案管理和ERP的基礎知識，對後來介入ERP諮詢實施顧問這一行當算是有了一些起碼的認識和鋪墊。前車之鑑，後事之師嘛！另外在企業的好處就是能有諸多機會與一些管理層的人員深入交流，學習他們的管理技巧和在這個行業的通常管理規則和要點。

二、 ERP軟體實施顧問

自2002年進入金蝶軟體（中國）有限公司，算是正式加入了ERP軟體實施顧問的行列。在金蝶的幾年左右的時間裡，接受了良好的職業訓練和專案歷練，對一個從甲方企業到乙方管理軟體公司的人來說，努力改變自身定位，適應新的工作模式是非常重要的。概括來說：

1.由甲方變乙方

這個主要是思維定位和工作定位的轉變。俗語“屁股決定腦袋”，甲方變乙方，一下子好像難以適應。記得最初實施專案的時候，似乎老是在甲方還是乙方之間轉換定位問題，有了換位思考，最終還是要作乙方的。

2.快速適應多專案實施的工作環境

在企業做專案經理，面對的只是單個的專案，工作計劃、時間排程、資源控制都是圍繞一個專案展開的，專案環境相對單一；在管理軟體公司，顧問必須學會同時面對多個不同的專案，模組配置不同、專案基礎不同、需求各異、專案實施與控制策略也必須不同。好在有了一些之前工作的基礎，後來總結出幾點：

首先：要將手頭的專案按照行業抓住共性，即行業性，歸納總結出該行業共同的管理特點、業務需求、行業特色，同一行業的專案即可基本套用了；

其次：重視同行業不同專案的個性化需求，沒有完全相同的人，也沒有完全相同的專案，即使是同一個行業，做相同的產品也有個性。個性化的需求通常是企業非常看重的部分，要採取措施使之儘量滿足；

再次：要善於運用公司的資源為專案提供儘可能多的支援，比如總部的技術支援，同事間類似行業專案的交流、公司高層的支援等。

實在點說，顧問的能力和可操控的資源有限，資源的不足往往影響著專案的質量和進度，做得好的顧問往往是善於最大限度調動資源的人。

3.持續的學習和專案總結

ERP行業的魅力和挑戰在於永遠有未知的專案狀況在等待著顧問，顧問不會預見未

來的專案環境是何情形？每個專案均要面對不同的客戶實施團隊、不同的客戶需求等等。故而要不斷的充電，缺少的知識和能力短板要迅速補上，惡補！

一般剛入行的顧問，視個人而定，要惡補多方面的知識和技能：

財務管理知識、IT知識基礎（網路、安全、資訊管理規範）、ERP軟體模組功能、溝通交流技能、企業業務管理知識等，所謂惡補，就是從一無所知到及格（最起碼）、我當時缺乏的是財務管理、溝通交流技能這兩部分，看書、向同事請教，更多的是向客戶的高手請教，不過學習雖然累，倒也十分充實。

另外一點更重要：及時總結：

新手顧問作專案一般毫無章法，雖然有專案經理帶，也有標準實施方法作指導。但基於經驗的缺乏，往往手忙腳亂卻不著要領。這時候我學會了每天記錄工作日誌，自己每天作總結，比如

遇到的困難、處理的策略和方法，其他人對此問題的處理意見和方法。如此一直堅持到現在，我仍然習慣堅持每天記錄工作日誌。時時翻看這些專案日誌，真是受益匪淺，總結使人進步！

如此近3年的時間裡，每天重複著專案經理的工作，有規律而又挑戰不斷，有困境當然也有不少出彩之處，重要的是使我從一個單純的技術人員轉變成一個合格的管理軟體實施顧問，專案經理。

三、 ERP管理諮詢顧問

ERP實施顧問做了很長一段時間以來，一直在思考：ERP實施顧問該向何處去？

即職業發展定位問題。一次偶然的專案實施過程中得以與AMT的諮詢顧問們交流，“ERP僅僅是一個工具，輔助提升管理的工具而已”，重要的是管理+IT的融合！一語道破心中長久以來的困惑和思索。

1.諮詢顧問，一個可以作終身的職業

定位於做一名名副其實的諮詢顧問後，才發現現有的職業素養和知識結構體系離合格的諮詢顧問差距之大。“醫生”是需要有非常深厚的積澱的，ERP管理諮詢顧問就是企業的“醫生”。“望、聞、問、切”一切皆應有章法和依據，管理問題的準確診斷+切實可行的實施方案+真正落地的企業管理諮詢手段。

2.行走在ERP諮詢顧問的艱辛道路上

a）首先是管理知識的吸納和總結，並在此基礎上的創新。 從狹窄的ERP軟體功能範疇過渡到與企業管理高度結合，再到以提升企業管理效率和效益為核心，遵循專案管理的原則，在專案實施中，堅持從企業戰略高度出發，從企業的戰略規劃——業務規劃——IT規劃逐層展開，最終的ERP僅僅是IT規劃的實現手段而已

b）借鑑行業內優秀企業的ERP管理實踐

每個行業皆有優秀的標杆企業，在不同行業的ERP管理領域也如此。通過實施行業內優秀企業的ERP專案或者交流學習、研究這些優秀企業的ERP管理實踐，將有助於顧問從管理前沿角度獲取行業先導性的最佳實踐，用以指導行業內其它企業ERP專案的管理諮詢，這種方式確實給我後來專案的諮詢實施起到了事半功倍的作用

c）注重諮詢顧問的橫向交流

每個顧問都有不同的行業ERP管理諮詢經驗，有些專案經歷是獨特且有很好參考價值的，互通有無、交換觀點和看法，不失為拓展顧問更多諮詢領域的很好的手段，事實證明，我的很多後續ERP管理諮詢專案的成功都有其它顧問交流的經驗借鑑。

諮詢顧問的路沒有盡頭

作為顧問，我必須比別人懂得多，要懂得多，我必須多付出！必須放棄很多東西，當然也必定會得到一些東西：榮譽+成就感+自身素養的提升…

9年時間，彈指一揮，感慨良多。回想當初選擇的職業發展道路，無怨無悔，如果真要給這段經歷做一個總結的話，我想，我的管理諮詢顧問之路才剛剛開始，未來的路漫長而又充滿期待，前面有挑戰也有鮮花，我將堅定地前行，立志做一個正直、誠實、優秀的管理諮詢顧問，做一個值得尊敬的有良知的好“醫生”！