用好企業中的萬金油的方法

很多從業者的職業經歷中都有過類似下面事例中主人公的情形。

市場行銷專業畢業的小李應聘到一家生產型企業做了銷售崗位的工作，後來公司要在外地設定辦事處，靈活應變能力突出的小李被派去參與組建辦事處，通過一年的努力摸索辦事處被小李打理的井井有條，地區業務開展順暢，因為出色的表現小李又被總部調回任命為市場部經理，沒過多久公司因渠道資源匱乏又將小李調任為渠道拓展部經理，在小李的帶領下公司渠道資源日益豐滿並呈現穩定態勢，小李又一次被公司調往直屬分公司擔任管理職務……經過多次不同崗位的輪換，小李對公司各項業務、各個環節都有比較清晰的瞭解，從開始公司抱著放手一搏“派人救火”的心態到最後成為信任有加“非他莫屬”的篤定，這其中充滿了對小李職業素養和工作能力的肯定，而小李在多次被公司轉崗的過程所表現出的坦然接受和勇於挑戰也是企業最為看重的'品質。

從上述這個事例中不難發現，適當的崗位輪換能夠培養出適用於企業的“萬金油”，即全能型人才。有過類似小李這樣職業經歷的職場中人在職業發展上基本都呈現上升趨勢，全面的業務技能、全域性性問題分析能力和強大的適應能力，使他們在面對職業瓶頸時能夠很快調整到最佳狀態以適應新的挑戰，同時也為組織帶來活力和彈性。

當然，企業中不可能人人都是“萬金油”，或都能成為“萬金油”的。受限於從業時間和從業經歷，一些具備特殊潛力的人自己並不清楚能做什麼或者做到什麼程度，如果沒有給他們嘗試和發揮的機會那這種潛力對於企業和個人都是不存在的；也有一些人，認為自己具備超乎常人的特殊能力，應該到更大的平臺上發揮自己的價值，對企業無視自己的才能和大材小用的現狀憤憤不平，卻忽略了“金子在哪都會發光”的處事哲學，管理者怎會去冒險啟用一個自大狂妄捨本逐末的人呢！實際上在企業裡，對自身所具備的素質、能力、潛力完全瞭解的人少之又少，這就需要組織中的管理職能發揮作用，管理者要不斷嘗試去發現和激發員工的特別之處，崗位輪換就是個不錯的管理方法。

很多企業管理者更多看到的是部門與部門、員工與員工之間溝通交流、業務協作上出現的問題，站在各自崗位上都會將問題的根源指向他人，並對企業出臺的管理制度和舉措嗤之以鼻，為解決這些問題管理者要在跨部門溝通、員工溝通上花費大量的精力，不斷的瞭解各個崗位員工在工作中的實際問題，再不斷的依據這些問題形成管理制度和舉措，然後再回收問題再製定辦法……往返於這個永遠走不出去的矛盾中。也許問題的根源僅僅是“本位主義”？通過崗位之間的輪換，讓員工在企業內“流動”起來，承擔不同的崗位職責，體驗各崗位上會遇到的問題，培養員工形成全域性思維和換位思考的習慣。在這個過程中，員工會變成自己職業發展的主導者，從一直處於單行線變成多線並行大大的擴寬了職業視野，從不同的工作中發現自身潛在的能力，對許多問題形成新的看法和認識，這些能力被展現出來後，成為管理者判斷選擇的依據，不斷地，企業的“萬金油”就會產生。

但如果真的把“萬金油”當作“包治百病”的藥方，那管理者就有失職之嫌了。全能型人才並非真的就事事精通，而是指基於個人豐富的職業經歷和較好的職業素養，加之寬泛的資訊面和知識面，出色的靈活應變能力，在承擔某項非專業性要求較高的工作任務時能夠表現出優於他人的人。當面對專業知識和技能要求較高的工作任務時，全能型員工不應該成為首選。此外，企業裡如果有“萬金油”型別的員工，那將是企業難得的財富，但是在使用上“委以重任”和“救火隊員”，“好鋼用在刀刃上”和“奉若神明”就是不同的概念了。管理者要想用好這類人才，就要有適宜的管理培訓機制、激勵性薪酬政策、針對性的人員發展規劃、合理的工作計劃，讓全能型員工在企業中有足夠的發展空間，享有事業所帶來的榮譽感和成就感。