如何選擇合適的考核方法

1.從績效考核模式方法本身的特性來看：從績效考核模式而言，KPI與平衡記分卡都強調績效考核的戰略導向，並以此將企業戰略發展內化為企業及員工的具體行動，適應了大企業更重視管理的策略需要。雖然中小企業也有管理上的策略需求，但中小企業一般更重視市場的開發，目標管理模式通過目標的層層傳遞，重在實現目標所期望的結果，比較適應中小企業追求成長的策略要求。大企業對主管的要求是要具備更高的管理能力，360度反饋作為一種有效的能力開發手段，可有效的應用於大企業對主管能力的考核評估，同時這種考核評估可以以主管述職評價結合起來，以全面瞭解主管工作技能、方法以及工作策略，來評價一個主管的勝任能力。

對於中小企業而言，更重要的是其推動創新的能力，360度反饋不一定十分有效。 在績效考核方法的應用上，許多大企業由於組織與人員龐大需要啟用組織人員，保持組織活力，因此可選擇強制等級分佈或排名法，以啟用組織，一些大企業採用的5%淘汰和末位淘汰制是很有效的，如許繼、聯想等。而對於本就具有創新動力的中小企業而言這種方法的意義不是很大，因此可以選擇目標或標準評價來進行。

2.從績效考核體系運作的成本角度來看：績效考核體系的價值在於績效考核所產生的經濟收益高於投入的成本。一般而言，績效考核的成本包括有管理運作成本、組織成本以及考核資訊收集與管理的成本。企業規模的大小，直接影響績效考核的成本。例如收集資訊成本，一般而言，量化評價的考核模式方法的成本要高於定性評價的模式方法，但定性評價又會因為資訊傳遞過程中的失真較大而增加成本，一般而言，企業規模越大，績效考核資訊傳遞的失真會越大，這甚至會超過量化的成本，因此，大企業傾向於採用量化的形式，許繼的成功經驗就在於發展一套量化動態的人事考核模式。量化考核模式開發可以結合KPI與平衡記分卡的模式來發展，採用等級評定和排名的績效考核方法來實施。

當然，為了提高績效考核的效率和有效性，企業內部建立有效的資訊系統作為支援也是必要的。中小企業組織扁平化，管理層次少，資訊傳遞失真小，在績效考核中可以考核更多的資訊，因此可以採用目標管理的方式，當然，借鑑與採用KPI的模式也是相當有效的。

3.從績效考核的文化背景角度來看： 績效考核的精神就是要體現客觀、公正、公平。對中國文化背景的大企業而言，人際關係複雜，老好人現象特別突出，從而造成績效考核流於形式，從而使企業失去活力，這不僅是國有企業，包括一些成長起來的民營企業也染上這種國企病。很顯然，KPI模式講求量化的管理，一切用數字說話，能夠有效抑制這種文化的影響。360度考核為什麼在中國實施不理想，也是中國文化的影響，我們的主張就是360度考核僅是一種能力開發的工具，不應成為考核的最後結果而與報酬聯絡。

當然，中小企業的人際關係較簡單，在考核模式與方法的選擇上靈活性就會大很多。總之，需要指出的是，無論如何，績效考核模式方法的選擇都是一個權變且靈活的過程，適合的就是最好的。對一般企業而言，我們可以推薦以平衡記分卡思想為基礎，分解開發KPI體系，通過目標管理方法加以有效落實貫徹。員工以直線主管評價為主，主管以述職評價為主，借鑑360度反饋方法，增強全體員工對績效考核的參與。

如何選擇合適的考核方法 [篇2]

1.從績效考核模式方法自身的特徵來看：從績效考核模式而言，kpi與平衡記分卡都強調績效考核的戰略導向，並以此將企業策略發展內化為企業及員工的詳細舉動，適應了大企業更器重管理的策略需要。固然中小企業也有管理上的策略需要，但中小企業一般更看重市場的.開發，目標管理模式通過目標的層層傳遞，重在實現目標所冀望的結果，比擬適應中小企業尋求成長的策略要求。大企業對主管的請求是要具備更高的管理能力，360度反饋作為一種有效的能力開發手腕，可有效的運用於大企業對主管能力的考核評估，同時這種考核評估可以以主管述職評價結合起來，以全面懂得主管工作技巧、方法以及工作策略，來評價一個主管的勝任能力。

對於中小企業而言，更主要的是其推進翻新的才能，360度反饋不必定非常有效。在績效考核方法的利用上，很多大企業因為組織與職員巨集大需要啟用組織人員，堅持組織活氣，因此可選擇強迫等級散佈或排名法，以啟用組織，一些大企業採用的5%淘汰和末位淘汰制是很有效的，如許繼、聯想等。而對本就存在立異能源的中小企業而言這種方法的意思不是很大，因此可以選擇目標或尺度評價來進行。

2.從績效考核系統運作的成本角度來看：績效考核體制的價值在於績效考核所發生的經濟收益高於投入的成本。正常而言，績效考核的成本包含有管理運作成本、組織成本以及考核資訊收集與治理的成本。企業範圍的大小，直接影響績效考核的本錢。例如收集資訊成本，個別而言，量化評價的考核模式辦法的成本要高於定性評估的模式方式，但定性評價又會由於資訊傳遞程序中的失真較大而增添成本，普通而言，企業規模越大，績效考核資訊傳遞的失真會越大，這甚至會超適量化的成本，因而，大企業偏向於採取量化的情勢，許繼的勝利教訓就在於發展一套量化動態的人事考察模式。量化考核模式開發能夠聯合kpi與均衡記分卡的模式來發展，採用等級評定跟排名的績效考核方法來實行。

當然，為了進步績效考核的效力和有效性，企業內部樹立有效的資訊體系作為支撐也是必要的。中小企業組織扁平化，管理檔次少，資訊傳遞失真小，在績效考核中可以考核更多的資訊，因此可以採用目的管理的方法，當然，鑑戒與採用kpi的模式也是相稱有效的。

3.從績效考核的文明背景角度來看： 績效考核的精力就是要體現客觀、公平、公正,公務員聘任制。對中國文化背景的大企業而言，人際關係龐雜，老好人景象特殊凸起，從而造成就效考核流於形式，從而使企業失去活力，這不僅是國有企業，包括一些成長起來的民營企業也染上這種國企病。很顯然，kpi模式講究量化的管理，所有用數字談話，可能有效剋制這種文化的影響。360度考核為什麼在中國實施不幻想，也是中國文化的影響，我們的主意就是360度考核僅是一種能力開發的工具，不應成為考核的最後成果而與報酬接洽。

當然，中小企業的人際關聯較簡略，在考核模式與方法的挑選上機動性就會大良多。總之，須要指出的是，無論如何，績效考核模式方法的取捨都是一個權變且靈巧的過程，合適的就是最好的。對一般企業而言,製作企業引入“豐田出產方法”績效不彰之淺見，咱們可以推舉以平衡記分卡思維為基本，分解開發kpi體系，通過目標管理方法加以有效落實貫徹。員工以直線主管評價為主，主管以述職評價為主，借鑑360度反饋方法,淺談應聘中筆試卷的設計，加強全部員工對績效考核的參加,績效評估。