CFO應該重視的9個問題
CFO的角色定位曾經是如此的簡單：一個戴著綠顏色眼罩的迪爾伯特式會計師，日常工作也就是數數豆子(清算公司的賬務)，和決定是否有足夠的資源去開展一場併購或是設立一個耗費巨大的工廠。之後到了上世紀的90年代，只需要懂得軋平賬目的這一職業卻開始成為通向權力的“大道”。他們其中的一些榮耀纏身，而也不乏惹火上身之流。下面是yjbys小編為大家帶來的CFO應該重視的問題，歡迎閱讀。
1“我簽了字會不會坐牢?”
在今天的“舉國聲討”的環境裡，CEO實際上不得不把公司的命運押注在CFO的判斷力上，因為一個以往習以為常的財務報表的失誤就可以將一名CEO的職業生涯毀於一旦。作為軟體製造商Transora CEO兼Sara Lee公司前CFO的Judy Sprieser認為問題出在“許多人相信會計是件黑白分明的事情。其實不然。會計事實上是一系列的職業判斷，在很多方面它是非常模糊的。”
《全球財務執行官》雜誌主席Colleen Sayther回憶到，“當我在美國電話電報公司(AT&T)工作的時候，我常常將我們的會計政策與世界通訊，奎斯特以及環球電訊公司相比較。”因為這四家公司當時的情況類似，都在修建光纜並向外出售網路能力。但是公司之間的會計處理卻不盡相同，其中環球電訊公司在前期就將未來兩年的收入提前確認，而AT&T則是將收入在兩年時間裡逐步對收入進行確認。“顯然，他們的做法太過激進，如今其後果已經暴露出來了。”Sayther說到。
如今諸多的CFO也反映說現在用在與董事會和審計委員會開會的時間正在不斷增加。在百特國際期間，Anderson甚至給審計委員會作過一次財務知識測試，並在隨後舉辦了有關遞延稅款，收入確認和新披露規定的專家講座，以求確保委員會成員能夠解讀財務資料。
2“也許會計處理本身正確，但公眾會這麼認為嗎?”
即使是遵照一般公認會計准則，也有多種確認費用和收入的方法可供選擇。“賬面上你也許會百分百的準確，但在判斷上卻無法做到滴水不漏。”Sprieser說到。與此同時，公眾輿論似乎比美國證券交易委員會更加急於得出快速的結論和作出倉猝的定論。
連續使用“混合租賃”的會計操作是安然公司使用較多的一種利用表外合夥關係進行融資的手段。脆奶油多納圈公司(Krispy Kreme Doughnuts)CFO Randy Casstevens稱該公司也有使用這種方式為工廠融資。儘管Krispy Kreme已經在報送SEC的備案檔案中作了披露，但在安然問題曝光之後，新聞媒體對Krispy Kreme的懷疑也鋪天蓋地而來，充斥了各大報紙的頭條。為了防止公眾關係危機的愈演愈烈，Casstevens不得不對交易作了公開並將工廠重新列示在資產負債表上。
3“公司的現金流充裕與否?”
當Jay Marshall還在商學院求學的時候，他的財務教授就常常告訴他們財務上有三件事情是最應該予以關注的，第一是現金流，第二是現金流，最後還是現金流。“當時，如此基礎性的東西看上去並無多大現實意義，”現任AlixPartners(一家企業重組公司)總裁的Marshall回憶說。但從那以後，我已經親眼見到太多的公司因現金流短缺而陷入困境，我現在明白了他當時這番教誨中包含的大智慧了。
當Marshall評價一家問題公司的時候，它的小組會按照慣例對收支情況進行檢查，如現金是如何產生和花費的。然而他感到奇怪的是，許多狀況良好的公司竟然也未遵循那些最基本的原則。
但是更多的公司不得不開始接受這些基本準則。在90年代經濟繁榮的時候，各財務機構熱衷於以驚人增長的盈利來拓展公司的信貸底線。這些盈利如今已經滑落到谷底，而債務問題也由於銀根緊縮而日益凸顯出來。在這種環境下，舉步維艱的銀行和其他放款者也不願象以前一樣的'慷慨放貸，結果使得變現能力/流動性(liquidity)這一公司的生命“氧氣”趨於枯竭。
安然不過是那些盈利豐厚但現金流短缺以至不能履行到期的債務合約的公司中的一家(但其債權人不是這樣)。許多90年代的新興公司依靠發行可轉換債券為其公司的發展籌措資金。但是如果股價低於一定的水平，債務問題就會凸現出來，而股票也由於價格過低無法完成下一步的借貸。這就是CEO應該調查公司債務契約的原因。是否有合約被推延的先例?是否有任何合約被撕毀導致款項提前支付的風險?
必須心知肚明的是，“公司儲備狀況的水平”。福特公司令人稱羨的緩衝現金儲備在其面臨“探索者”系列多用途越野車的訴訟的時候迅速的枯竭了。菲力普莫里斯公司由於要支付高達120億元的聯合賠款而面臨著破產的威脅。“Sayther認為CFO應該先看看儲備狀況，以確定現金流是否能在突發事件出現時使企業倖免於難。
4“公司採取了哪些措施來改善現金流?”
根據《國際財務執行官》最近的一份調查，255名上市公司和私企的CFO中有80%的受訪者將成本削減作為優先考慮的措施，有66%的CFO選擇了收入增長，另有45%的受訪者提到了資本結構調整和再次融資——所有這些都是導致現金流變化的因素。
有些公司通過削減開支或是提高運營資本的效率使現金的流動性得到猛增。但是最佳的節流途徑還得首推對企業運作水準的改善。儘管CFO也許無法控制企業各部門在哪些花錢，但他或她卻可以瞭解花錢的方式，並在特定的業務範圍內提供資料為現金流改善創造出可循的例子。
“CFO每週必須作的一件事就是為如何改善公司的運營出謀劃策。”霍尼維爾公司的CFO Richard Waldman說到。“只有在仔細瞭解公司運作的情況才可能在日常工作中做到。如我們該如何保持我們的強勢地位，以及我們該如何改進我們的不足之處?”
5“我們承擔的風險有哪些，有相應的規避計劃嗎?”
Sprieser在評估公司的風險方面求助於她的CFO。比如，不斷上漲的員工保險福利將會阻礙公司實現下一季度的任務指標。在霍尼維爾公司，Waldman是從一個“地道”的經濟學家的角度來評估風險的。早在2001年當他預測到下半年經濟增長趨勢將有所放緩的時候，他就率先採取行動將未來18個月的開支削減了30%.隨著911之後霍尼維爾的核心航空市場的跌入谷底，公司已經為面對低迷市場環境做好了準備。簡而言之，只要存在風險，不管是經營風險，市場風險還是信貸風險，識別和制定應對計劃都是一個CFO的職責所在。
6“如何向投資群體解釋這些風險?”
CFO最寶貴的資產之一就是他(她)在金融界的可信度。在今天嚴酷的經濟氣候中，CFO通常要花25%到50%的時間對投資者，分析師以及共同基金的經理進行宣講，以確保他們能理解公司的業務，風險和財務報表的資料。“我做了比別人充分的多的準備工作，目的只有一個，就是要讓這些人明白我們所作的任何事都是為了提升公司的業績，”Waldman說到。“公司的股價最終都取決於它的經營業績，但是如果分析師和基金經理對管理隊伍缺乏信心，那麼這家公司就無法取得與管理層獲得信賴的同類公司一樣高的市盈率。如果我們的業績無法達到理想的水平，那麼我們會希望大家能理解我們所正在做的努力。”
7“如果你明天中了彩，誰能接你的班?”
根據一家高管研究公司的調查，去年有近一成的財富500強企業在尋找新的CFO接班人。尋找接任者的工作並不輕鬆，這也意味著CFO有必要著力在招募和培養員工上狠下功夫。在花旗集團和奇異，這項任務顯得如此的重要以至於它們的CFO要花費一個季度或是還要多的時間在員工成長事項上。
兩難的是財務也有兩面性：財務人員關心會計處理，而司庫(treasurer)則專注於籌集資金。Kraemer稱的“下一個惡夢”指的是一個擁有所有合適特質的CFO卻沒有培養出一批瞭解金融，財物，經濟學和商業，同時兼具與CEO緊密合作特質的可能接班人。
信任和親近關係的建立使得作為CEO貼心助手的CFO的繼任者將難以被外部的候選人所取代。“與CEO之間的私人關係非常重要，”Sprieser說到。“這也許是一個組織中存在的最為親近的關係，你同時也需要掌握某項特定的技能。你要努力去做一個優秀的穿針引線者。”
8“坦白的說，你對我的預期數字有何看法?”
一個CFO如今肩負著如此眾多的職責，以至於容易忘記了他們最初也最為基礎的“數豆者”的角色。跟蹤進出公司每一分錢的行蹤並檢查每個數字以確保數字的可信性也正是CFO的職責所在。
考慮到大公司裡現實與主觀判斷之間衝突的愈演愈烈，CFO身上的擔子並不輕鬆。主觀臆想掩蓋事實，武斷的決定在毫無依據的情況下作出，或是業務經理僅以一腔熱忱而不是真實資料為基礎為某個特定的決策爭論不休的情況屢見不鮮。企業領導人常常只會丟擲一些難以達成的指標，CFO是天生的懷疑論者。“當我在試圖為來年確立財務目標的時候，我會丟出一連串的數字，然後看看他會不會當場暈倒。”Andrew Arquette的CFO Sprieser打趣到。
“我希望CFO是一個敢於說實話的人，”Marshall說到。“如果我斷言我們的市場份額是X，這時候CFO要敢站出來糾正說”實際上是Y.“或者如果我堅持認為某個業務部門是盈利的，那這時候CFO要敢說”其實不是這麼回事。“百特國際的CEO Kraemer曾親身經歷過這樣的遭遇。“公司在去年設立了一系列不同水平的指標，但我們的CFO Brian Anderson不得不站出來告訴我說，”我清楚有一些事是我們必須去努力達到的，但請允許我解釋一下。以我們今天的水平，我們必須調整這樣的預期。“大多數的CEO實際上很不情願去對預期作出修正。”Kraemer說到。當百特宣佈將調低2002年的銷售增長預測10個百分點的時候，外界的批評之聲並沒有因為其說辭的委婉而有所改善。(之後百特公司又再次調低了其對2003年的銷售和增長的預期)“但那麼做是正確的。”Kraemer回憶說。
9“既然你與審計委員會的工作更為密切，我對數字的管理或調控的能力會有所喪失嗎?”
William Hickey是坐落在新澤西州的包裝材料製造商希爾悅公司(Sealed Air)的主席兼CEO.他說到，如果你找對了CFO，或者你與CFO之間的關係是建立在一種坦誠信任的基礎之上而不只是一種不自然的聯姻的話，就不會為以上問題而煩惱。之前也擔任過CFO的Hickey透露說他“曾經也經歷過一段與CFO David Kelsey之間的很長的磨合期。兩人坐在一個季度定期碰面兩次的一個交流會上。”我們必須在保證書上一起簽字，“我們認為CEO和CFO是要一起衝鋒陷陣的。”
